EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO

Hoje em dia, é indiscutível que a excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evolução das empresas.

Não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. Consumidores mais maduros e exigentes com concorrência, a cada dia, mais acirrada é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. Portanto, a maneira como uma empresa atende o seu Cliente pode ser a diferença entre obter sucesso ou fracassar nos negócios.

Atualmente, com os produtos mais semelhantes e com vida útil menor, fica evidente que ter preço competitivo e produtos de qualidade já não é mais suficiente para conquistar a preferência da clientela. Inclusive, ter preço justo e qualidade superior são condições básicas desejadas.

Então, o que faz a diferença? A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. É o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa.

Um questionamento deveria permear as mentes dos empresários: Como posso melhorar o padrão de qualidade do atendimento da minha empresa? Ter como meta a superação das expectativas dos clientes já é um ótimo ponto de partida, pois faz com que esses clientes passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, como "fregueses".

Diferentes pesquisas ratificam, entre elas a realizada pela Walt Disney World, que a atenção ao cliente é o ponto nevrálgico de um negócio. Com pequenas diferenças, os números indicam que, aproximadamente, 68% dos Clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários. Muitos, mesmo insatisfeitos, saem calados e sem reclamar.

É aí que mora o perigo, porque para eles é mais conveniente não falar nada e comprar do concorrente, ao invés de "perder tempo" e reclamar.

Excelência no atendimento é fundamental. Não adianta focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no momento em que interagimos com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou não às nossas necessidades e expectativas.

A procura do algo a mais deve ser persistente. Um atendimento de qualidade pode, entre outras coisas, decidir o jogo a seu favor quando o cliente não percebe a diferença entre o produto vendido pela sua loja e o exibido na vitrine da loja ao lado.

Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos clientes.

Treinamento é a chave. Em uma época em que o sucesso dos negócios tem à frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado. Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente.

Algumas frases já são célebres, como por exemplo: "O cliente é o que existe de mais importante para uma empresa" ou "O cliente é a razão de qualquer negócio".

Será que todos têm consciência disso? O que é que verdadeiramente acontece na maioria dos primeiros contatos entre os Clientes e as empresas? Eles interagem, não raramente, com os funcionários menos instruídos e menos treinados sobre os negócios dessas empresas.

É uma pena que para muitos empresários treinar e capacitar a linha de frente a agir seja um custo e não um investimento. Contudo, é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela.

Isso é Treinamento Estratégico de Alto Nível. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes e é de alto nível porque gera altos níveis de produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas pessoas que recebem o atendimento.

Infelizmente, vários programas de treinamento de atendimento ao cliente ensinam apenas como ser simpático, sorrir e cumprimentar pessoas. Não é que tratar o cliente com respeito e agradavelmente esteja errado.

É, inclusive, muito importante. Todavia, somente, sorrisos feitos com "caras e bocas" não garantem um atendimento de qualidade. O encanto e a simpatia é o início da excelência no atendimento, porém, o caminho é muito mais longo.

Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é tratá-los como se eles tivessem os mesmos gostos e preferências de quem os atende.

E, acredite, muitos treinamentos pregam, cegamente, que o segredo do bom atendimento é "tratar os outros como gostaria de ser tratado". Será? Imagine você, que tem no azul a sua cor preferida e detesta o vermelho, ser atendido em uma loja de roupa por um fã incondicional do vermelho, que por gostar do vermelho o trata como se você fosse um alucinado pela cor rubra, tentando convencê-lo que a camisa "vermelhona" fica muita bem em você. Pergunta: você se sentiria bem atendido? Penso que não.

As pessoas são diferentes e reconhecer essas diferenças é determinante para o sucesso de um atendimento. Conhecer os clientes é fundamental e através de atitudes simples, no início dos contatos, podemos descobrir o que eles desejam.

Isso não é difícil de fazer. Mas, para que as pessoas façam essa sondagem de maneira sutil e agradável, é preciso treiná-las. Lembre-se, atender bem passa pela realização das necessidades das pessoas.

Não há o "pulo do gato". O atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e freqüência com que mudam os desejos, exigências e vontades dos consumidores. Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim. Prepare-se para a caminhada e boa Sorte!

*Albírio Gonçalves, graduado em Administração de Empresas e pós-graduado em Planejamento Estratégico, é diretor da CynAl Consultoria, em Natal (RN). E-mail: albirio@cynal.com.br. Web: http://www.cynal.com.br

A IMPORTÂNCIA DOS PRINCÍPIOS

Princípios "Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem". Ilie Gilbert Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Apesar de ser esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais como: Credo, Valores, Política, Filosofia, etc. Para fundamentar a importância de a empresa explicitar seus Princípios, transcrevemos a síntese da pesquisa realizada por A. T. Kearney entre as empresas classificadas, desde 1990, dentre as 500 maiores pela revista Fortune, e divulgada pela publicação Boardroom Reports, em 1989. A pergunta formulada aos principais executivos das empresas foi: "A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa ?" A síntese das respostas de empresas como a Coca-Cola, IBM, GE, Johnson & Johnson e 3M, está abaixo. O Segredo do sucesso das 500 maiores da Fortune Contato permanente com clientes Estrutura com poucos níveis Executivos inovadores e empreendedores Princípios ou valores explicitados à Na IBM uma das empresas pesquisadas, a importância dos Princípios pode ser constatada nas palavras de Thomas Watson Jr., filho do fundador e atual presidente do Conselho da empresa, citadas no livro "A empresa e seus credos". "Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses Princípios." "Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos Princípios da IBM." Thomas J. Watson Jr. - IBM A revista Exame de 22/O8/84 publicou o resultado de uma pesquisa para saber o porquê do sucesso de empresas como Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede Globo, HP do Brasil, dentre outras. O resultado pode ser sintetizado pelo título do artigo: "Cultura, Passaporte para o Sucesso". A principal revelação da pesquisa foi que "obter a adesão dos funcionários aos Princípios, crenças e valores é um desafio para o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa." Um dos bestsellers mundiais na área de administração, traduzido para 13 idiomas, o livro "Teoria Z", de William Ouchi, dedica dois capítulos ao tema Princípios, onde afirma que: "A base de qualquer empresa Z é a filosofia. Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de Princípios coerentes e integrados, elas tem maior probabilidade de êxito a longo prazo. Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura. É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a forma de um pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel." William Ouchi - Teoria Z Alguns, ao se defrontarem com os Princípios de uma organização, comentam: m "São só palavras bonitas !" m "Isto é blá, blá, blá..." m "As empresas escrevem isto e não cumprem !" Para responder a essas reações, vamos citar um trecho do livro "Virando a própria mesa", de Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana. "Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem praticados com religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda organização o que são seus ideais." Já que vimos a importância do assunto, você deve estar se perguntando como explicitar os Princípios da sua empresa. Nossa experiência sugere que os seguintes temas sejam considerados: Temas para Princípios Clientes Recursos Humanos Ética Imagem Qualidade Participação Comunitária Parceria Tecnologia Ecologia Sigilo Transparência Etc. Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor no qual atuam. Por exemplo, empresas dos setores siderúrgico, químico, de cimento e celulose precisam explicitar Princípios relacionados com o tema "ecologia". Por sua vez, bancos, empresas de informática e de consultoria precisam enfatizar Princípios relacionados com o tema "sigilo". Entretanto, temas como "ética", "qualidade" e "clientes" são importantes para todas as empresas, independente do setor onde atuam. Para orientar a explicitação dos Princípios, sugerimos que eles tenham as seguintes características para facilitar a assimilação e, conseqüentemente, sua utilização: m redação de forma concisa e clara. m abrangência. m número reduzido. Em 1989, os principais executivos e gerentes da Localiza National, empresa líder em aluguel de carros no Brasil, ao formularem o seu Plano Estratégico 90/94, explicitaram os seguintes Princípios: Expectativas dos clientes orientam nossas ações Busca constante da eficácia Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo Valorização do indivíduo Zelo pela imagem da empresa Ética nos relacionamentos O editorial da publicação Privilege News, da Localiza, de nov./dez. de 1991, dirigida a clientes e funcionários, trouxe o seguinte comentário: "O principal compromisso da Localiza National é a prestação de serviços com uma qualidade cada vez maior. Para que isso seja possível, o nosso dia-a-dia é marcado pela rigorosa observância de seis Princípios básicos. Em primeiro lugar, o respeito ao cliente, o que faz com que a Localiza National busque sempre atender às suas expectativas e satisfazer suas necessidades. Essa filosofia torna a busca constante da eficácia um verdadeiro mandamento dentro da empresa. Afinal, quanto maior a eficácia, mais qualidade e melhores serviços estarão sendo colocados ao alcance do cliente. E isso só se tornou possível com uma estrutura adequada de serviços. Para chegar a ela, a Localiza National está sempre buscando inovações, trabalho que se traduz num estilo gerencial empreendedor e participativo, pois somente com a participação conjunta de clientes, funcionários e fornecedores novas soluções são encontradas. A valorização do indivíduo é outro preceito prioritário dentro da empresa. Isso porque a base do sucesso de qualquer negócio é construída por quem, com seu trabalho, busca a qualidade de maneira incansável. Assim, ao mesmo tempo em que coloca o indivíduo em primeiro plano, a Localiza National também está zelando por sua imagem. Outro aspecto fundamental no nosso cotidiano é a ética, indispensável em qualquer relacionamento equilibrado que respeita as características de cada um. Essa tem sido a receita da empresa ao longo dos anos. E é essa receita que permite à Localiza National buscar a qualidade em todos os momentos e coloca-la a serviço de seus clientes." Mas não se deve julgar no caso de Princípios, que "palavras são palavras nada mais do que palavras". Na Localiza, o Princípio nº 1 "Expectativas dos clientes orientam nossas ações" está sendo implementado através do programa "Face-a-face", que semestralmente leva os 60 principais executivos da empresa a terem contato direto com os clientes para conhecer, sem intermediários, suas expectativas. Mesmo o presidente da Localiza, Salim Mattar, permaneceu no balcão da empresa no Aeroporto Santos Dumont, no dia 17 de maio de 1991, atendendo e ouvindo os clientes. O primeiro "Face-a-face" descobriu que, dentre as expectativas dos clientes Localiza, a principal era maior facilidade para fazer reservas. Para atender a essa expectativa a Localiza rapidamente estabeleceu uma parceria com a VASP, ampliando sua rede em 1.500 novos pontos de venda. Veja como o "circuito" foi completo: 1. A empresa explicitou seus Princípios e gerou um compromisso com os clientes. 2. Foi criado o programa "Face-a-face" para conhecer as "expectativas dos clientes." 3. Estabeleceu-se uma parceria com a VASP para atender expectativas que vieram à tona com o programa "Face-a-face". Meses depois outra expectativa detectada pela Localiza foi referente à qualidade do atendimento, prejudicado nos principais aeroportos devido ao grande fluxo de clientes e ao pequeno espaço reservado para as locadoras de automóveis. Para responder a esta expectativa a empresa inaugurou, em 11 de março de 1992, sua maior filial em um área de 15 mil m2, a 15 Km do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro. A nova filial, única dentre as locadoras nacionais, demandou investimentos de US$ 2 milhões e segue o modelo das melhores locadoras americanas. A empresa utiliza microônibus para fazer o transporte dos clientes, das 6 às 24 horas, entre o aeroporto e a agência Localiza. O presidente da Locapar - Localiza Participações e Administração, holding que controla a Localiza National, ao ser entrevistado pelo Jornal do Brasil (11/03/92) durante a inauguração da nova filial declarou que: "Para se manter líder, uma empresa deve sempre seguir à frente das concorrentes e dar os passos mais ousados." Para divulgar esta inovação, a Localiza utilizou a contra capa da edição especial de Idéias Amana (Ano III, nº 8,9 e 10 de 1991) que abordou o tema "Proximidade ao cliente". Parece que a iniciativa da Localiza, de explicitar e divulgar seus Princípios, provocou reação similar em sua concorrente Interlocadora, empresa do Grupo Varig, que também colocou em seus balcões de atendimento um quadro com os "Princípios Interlocadora", conforme mostra a ilustração a seguir. (clique na figura para ampliar) Havendo seriedade e vontade, os Princípios deixarão de ser "palavras bonitas" e passarão a ser atitudes concretas que geram a fidelidade dos clientes e o sucesso da empresa. A seguir, veremos como outras empresas explicitaram e divulgam os seus Princípios O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V. Qualidade Serviço Limpeza & Valor Para divulga-la junto aos seus clientes, o McDonald's transcreveu nas toalhas de papel que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando 3 dos seus Princípios. "Nosso compromisso é seguido ao pé da letra" Qualidade: Os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e produzidos sob rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para consumo imediato, e por isso estão sempre fresquinhos e saborosos. O McDonald's não fabrica qualquer dos seus ingredientes: tudo é adquirido de fornecedores independentes, sempre os melhores de cada ramo. Eles são responsáveis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de produção seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's. Serviço: Rapidez e cortesia são as palavras-chave do atendimento McDonald's. Todos os restaurantes da rede oferecem áreas para fumantes e não-fumantes, som ambiente, ar-condicionado e espaços para sentar. E em muitos deles você encontra também rampas e banheiros adaptados para deficientes físicos, cadeiras para bebês, estacionamento e play-ground. Nossa equipe é treinada para lhe oferecer o melhor atendimento e esclarecer sobre todos os aspectos de um restaurante McDonald's: caso você deseje qualquer informação, basta falar com um de nossos gerentes. Limpeza: Nosso compromisso é oferecer-lhe o ambiente mais limpo e agradável para sua refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de manter limpos o assoalho, mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O McDonald's mantém suas portas abertas para você: sempre que quiser visitar o interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar ao gerente. O American Express, através do seu Inform Express, de março de 1988 (ilustração abaixo), divulgou seus Princípios, que estão também gravados na parede da sede da empresa em São Paulo. A utilização destes Princípios pode ser comprovada lendo a carta de junho de 1991, enviada aos associados e assinada pelo diretor Paulo Monteiro (vide abaixo) (clique na figura para ampliar) Através desta carta, o American Express, coerente com o 1º item dos Princípios, "O mercado é a força que move tudo o que fazemos", oferece um novo serviço, o "Hospitalcash", que garante ao associado do American Express uma renda adicional durante o período de internação hospitalar, independente de qualquer plano de saúde. A IBM mantém em todos os seus escritórios, sempre em local visível a funcionários e visitantes, um quadro com os Princípios que, explicitados no início deste século, continuam a orientar o comportamento de milhares de pessoas de diferentes culturas e países, que seguem o Credo da IBM: Respeito pelo indivíduo. O melhor atendimento do mundo ao cliente. Busca da excelência. Se você quiser conhecer detalhes sobre a utilização prática dos Princípios da IBM, sugerimos a leitura dos livros "IBM Way" tradução publicada no Brasil em 1990 e "A empresa e seus credos", publicado pela IBM. A McDonnell Douglas, que disputa com a Boeing o milionário mercado de aeronaves de grande porte, utilizou a revista Fortune, para divulgar seus cinco Princípios. Princípios McDonnell Douglas Pensamento estratégico Gerência participativa Produtividade Espírito de equipe Comportamento ético A Boeing, líder mundial no setor, fabricando 400 aviões por ano, com faturamento de US$ 28 bilhões em 1991, valoriza a tal ponto seus Princípios que tem em seus quadros um Diretor de Ética Corporativa, Sr. John Impert que em 1991 veio ao Brasil para falar a empresários brasileiros no Simpósio Internacional "A ética no universo empresarial". Segundo o Jornal do Brasil de 23/05/91, a Boeing publicou um folheto de 15 páginas - "Manual de ética na Boeing" - revisto a cada 3 anos pelo Comitê de Ética, e que foi distribuído a seus 160.000 funcionários. A Johnson & Johnson, há mais de duas décadas presente na relação das 500 maiores da revista Fortune, agiu conforme seu Credo, no episódio do analgésico Tylenol. Chantageada com a colocação de cianureto de potássio em seus comprimidos, causando várias mortes nos EUA, a empresa recolheu e destruiu todo o estoque existente no mercado americano, suspendeu a produção e desenvolveu uma embalagem inviolável para o Tylenol. A postura ética prevaleceu sobre o milionário prejuízo. Hoje, o Tylenol é o líder do segmento de analgésicos e a imagem da empresa ficou mais forte ainda. A Johnson & Johnson em "Nosso Credo" explicita, pela ordem, suas responsabilidades junto aos seus públicos relevantes. 1ª Responsabilidade: Junto aos Clientes, representados pelas mães, médicos, enfermeiras, hospitais e todos os que usam os produtos Johnson & Johnson. 2ª Responsabilidade: Junto aos Funcionários. 3ª Responsabilidade: Junto aos Dirigentes. 4ª Responsabilidade: Junto à Comunidade. 5ª Responsabilidade: Junto aos Acionistas. Mas não pense que só as gigantes multinacionais dedicam tempo e esforço para explicitar seus Princípios. Empresas nacionais também já descobriram a força que esses Princípios podem ter para mobilizar e motivar seus funcionários, além de servir como balizamentos para o seu processo decisório. A Randon S.A. Veículos e Implementos, líder no mercado nacional, com 2.000 funcionários e US$ 200 milhões de faturamento em 1990 começou na década de 50 fazendo reformas em carroceria de caminhões e hoje até fabrica veículos "fora-de-estrada" de US$ 250.000. Essa empresa reuniu em 1990 todos seus executivos e gerentes na cidade de Gramado, fora do ambiente da empresa, para refletir e formular o Plano Estratégico da Randon, onde foram explicitados os Princípios, divulgados através de folders e posters como mostra o quadro a seguir. Nossos Princípios Randon, sempre líder Lucro: meio de perpetuação Homem, valorizado e respeitado Cliente, em primeiro lugar Qualidade, compromisso de todos Tecnologia, criativa e inovadora Ética, questão de confiança Imagem, patrimônio a preservar Comunicações, claras e honestas A Randon somos todos nós Randon - Soluções para o transporte. A COPESUL, Cia. Petroquímica do Sul, faturando 727 milhões de dólares em 1990, empresa de reconhecido sucesso que atua como a central de matérias-primas do Polo de Triunfo do Rio Grande do Sul, explicitou seus Princípios e os divulgou através do poster "Nossas Políticas" (na figura abaixo). Para o diretor-superitendente Rogério Affonso de Oliveira, o principal benefício do processo de Planejamento Estratégico foi a utilização efetiva dos Princípios no processo decisório da empresa. Para demonstrar a importância de seu Princípio "Dedicar atenção contínua à preservação do meio ambiente", a COPESUL ilustrou os Relatórios da Administração de 1990 e 1991, com fotos de animais silvestres preservados no "Parque COPESUL de Proteção Ambiental". Ainda no setor petroquímico, podemos citar os exemplos da Petroquímica União e da Salgema. A PQU - Petroquímica União, divulgou seus Princípios através do poster mostrado na ilustração a seguir. clique na figura para ampliar) A Salgema Indústrias Químicas, produtora de soda e cloro, localizada em Maceió, também utilizou um poster para vulgar seus Princípios, como mostra a ilustração a seguir. (clique na figura para ampliar) A SEMCO, empresa dirigida por Ricardo Semler, empresário que "virou a própria mesa", explicitou Princípios e, para divulga-los, utiliza o Manual SEMCO com vasto texto explicativo e ilustrações, distribuído a todos os funcionários. Princípios SEMCO Nós temos 10 Princípios, e fazemos um esforço especial para segui-los na prática. Tome-se um teimoso quando alguém quiser quebrar alguns dos nossos Princípios e defenda-os. Ser uma empresa séria e confiável. Lucro interessante é o de longo prazo. Fabricar e comercializar produtos a preços justos e que sejam vistos pelo cliente como os melhores do mercado. Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa responsabilidade antes do lucro. Preservar ambiente informal com profissionalismo e sem preconceitos. Estimular a criatividade sem censura e medir o desempenho principalmente através dos resultados. Incentivar a participação de todos e o questionamento de decisões impostas de cima para baixo. Valorizar a honestidade e a transparência acima dos interesses momentâneos. Manter condições seguras de trabalho e controlar os processos industriais para proteger o meio ambiente. Ter humildade para reconhecer erros, sabendo que sempre haverá o que melhorar. A WEG, sediada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, líder principalmente na fabricação de motores elétricos, divulgou através de um livreto de bolso para funcionários, fornecedores e visitantes, os seguintes Princípios: Valorização do homem Assistência Técnica confiável Reinvestimento dos lucros Vender soluções em vez de produtos Acionista igual a sócio Qualidade autêntica Clientes e Fornecedores tratados com justiça e respeito Tecnologia de ponta e produtos atualizados (normas e padrões) Independência tecnológica em produtos e serviços É importante afirmar que, em geral, as empresas tem Princípios mas nem sempre explicitados, o que reduz em muito sua força como elemento para tornar homogêneo o comportamento e o processo decisório. Lembramos que os Princípios atuam como referências para a atuação dos funcionários no dia-a-dia da empresa. Um bom exemplo é o da Sharp que criou um programa para revigorar a empresa com base no PVS - Princípios e Valores Sharp. Na revista Exame de 11 de julho de 1990, Matias Machiline na reportagem "Sharp encontra o seu eixo", afirmou: "O PVS - Princípios e Valores da Sharp, será uma carta de navegação que nos orientará daqui para frente. Por falta desta carta a companhia perdeu o rumo e passou a ter uma visão apenas de curto prazo, destinada a apagar incêndios." Para divulgar o PVS aos seus 6.800 funcionários, a empresa utilizou um vídeo de 10 minutos em "reuniões comícios", 1.000 cartazes e 10.000 livretos com o título "Conheça a Filosofia Sharp. Agora por escrito e assinada em baixo". Na reportagem da Gazeta Mercantil de 02/07/90, a Sharp inovou ao indicar um "padrinho" para cada Princípio. Para o Princípio "Orientar-se para o cliente", o padrinho é o diretor industrial e não o de marketing, pois a orientação para o cliente começa na área industrial. Abaixo o "PVS" que, de acordo com a Sharp, representa o jeito de ser e os anseios da maioria dos funcionários. O que é o PVS Princípios e valores que formam o código da Sharp. 1) A Sharp é forte para vender e competente para produzir. A Sharp é reconhecida tanto por seus funcionários como pelo público externo como uma empresa fortemente comercial. Essa boa imagem será reforçada pelo avanço de conquistas pioneiras nos campos da tecnologia e da produção industrial 2) A Sharp é orientada para o cliente. O foco central de nossa ação é a satisfação do consumidor. Pesquisar e atender suas necessidades é condição essencial para o sucesso da empresa. 3) Qualidade Sharp - Nosso ponto de honra. Aperfeiçoar os produtos. os processos de trabalho, a qualidade dos serviços e das relações profissionais internas e com os fornecedores é nosso compromisso permanente. 4) A rentabilidade é o nosso passaporte para o futuro. A rentabilidade dos negócios e adequada remuneração dos acionistas são fundamentais para a sobrevivência, crescimento e perpetuação da empresa. 5) O profissional Sharp faz acontecer. Agilidade, inovação, flexibilidade, iniciativa, comunicação clara, descomplicação, espírito participativo, comprometimento. Esse é o estilo gerencial que a Sharp promove e valoriza. 6) Profissionais Sharp - Nosso maior patrimônio. A empresa valoriza os seus profissionais, avaliando, reconhecendo e incentivando seus talentos, promovendo oportunidades de treinamento e desenvolvimento, estimulando o crescimento pessoal e assegurando estruturas adequadas e eficazes. 7) Sharp sempre líder. O alcance e a manutenção das posições de liderança tecnológica, de marca e de participação no mercado com rentabilidade são metas permanentes da empresa. Para tanto, nosso espírito pioneiro e inovador deve ser preservado e incentivado. PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

GESTÃO POR PROCESSOS - O QUE É FUNDAMENTAL?

1. Qual a importância da gestão de processos no contexto global da Gestão pela Qualidade Total?
2. A sua organização tem bem definido os processos principais e de apoio?
3. Os processos principais e de apoio são gerenciados por meio de indicadores de desempenho e estes são analisados, visando a promoção da melhoria contínua?
4. A força de trabalho conhece os principais processos da organização e o impacto destes na satisfação dos clientes?

Entendendo as organizações e o processo de gestão

Podemos entender como organização qualquer grupo de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros recursos para alcançar um propósito comum. São exemplos de organizações: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oficinas, bancos, financeiras, seguradoras, consultorias, organizações não-governamentais (ONG), etc. Mesmo uma família que não possua propósitos formalmente estabelecidos, pode ser considerada como uma organização. No caso do Brasil, podemos caracterizar uma organização formal, como aquela que possui o respectivo CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).

Vamos entender também, que as organizações são formadas por indivíduos, que constituem os grupos, estes formam as empresas. Deste modo podemos perceber que empresas com qualidade devem ter indivíduos qualificados, pois é a interação destes que mostra a competência da organização, ou seja, se tivermos indivíduos limitados, as chances de tornar o grupo competente são poucas, enquanto se tivermos indivíduos com qualidade, teremos grandes chances de formar grupos competentes e consequentemente boas empresas.

As empresas são criadas como forma de buscar rentabilidade aos acionistas, os quais investem e buscam alternativas de aumentar seu retorno financeiro. Para isto oferecem produtos e serviços aos clientes, que buscam a empresa que melhor satisfaça suas necessidades. A qualidade dos produtos e serviços depende do desempenho dos funcionários das empresas, que desenvolvem os processos para execução.

Assim, o sucesso das organizações é influenciado pela satisfação, dos clientes, dos acionistas, dos funcionários, dos fornecedores e da sociedade. Os processos geram os produtos e serviços oferecidos pela organização, esses são influenciados pelos funcionários que os realizam.

O gerenciamento dos processos passa a ser essencial para o bom desempenho, as empresas devem conhecer, entender e melhorar continuamente seus processos, considerando os requisitos dos clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e sociedade. Além disso, os processos devem ser avaliados por meio de indicadores que demonstrem o desempenho destes.

Processo = “conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “entradas” em produtos “saídas”

Onde:

• “Entradas” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo.
• “Saídas” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos.

A gestão por processos visualiza a empresa como um sistema:

Diferenças entre visões

VISÃO VERTICAL	VISÃO POR PROCESSO
A descrição de cargos define as responsabilidades; Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o dep. de vendas, por exemplo); Objetivos e Metas definidas para os departamentos; O cliente interno nem sempre é identificado/visualizado Demora para visualizar as falhas	Os documentos dos processos definem as responsabilidades; Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender nossos produtos ou serviços) Objetivos e metas relacionados aos processos O cliente interno é visível; Agilidade na identificação das falhas

A gestão por processos propõe que as organizações desenvolvam uma Visão Sistêmica, ou seja, não trabalhem de forma departamentalizada, mas entendam que as áreas são inter dependentes e que a interação delas formam os processos e conseqüentemente geram os produtos e serviços que serão entregues aos clientes.

Conforme o Sistema de Avaliação 2005 – Qualidade RS, as organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a importância desta com o mundo externo.

Empresa que desenvolve gestão por processos, é empresa que visa a Satisfação dos Clientes. As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processo.

Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade é “entregar qualidade 100% ao próximo cliente.

Neste diagrama observamos como acontece a gestão por processos, vimos que os insumos (entradas) são transformados, pelas áreas inter relacionadas, compostas por pessoas, materiais, equipamentos, métodos, ambiente (lembram-se do 6 Ms visto no módulo anterior), essa transformação (processo) resulta no produto oferecido ao cliente.

É importante lembrar que o cliente não percebe somente o resultado da atividade e/ou serviço prestado, mas sim a seqüência/série de atividades diferentes gerados pela empresa durante a prestação do serviço/entrega do produto: ele percebe o processo.

O processo passa/pode passar por mais de uma área/departamento, por isso é necessário que cada área entenda e tenha visão sistêmica e saiba que ela é cliente e fornecedor de outras áreas e que seu desempenho influenciará no resultado do processo.

Como vimos, na gestão por processos a empresa desenvolve seus produtos e serviços por meio de processos e não por atividades, por exemplo:

• processo de compras
• processo de vendas
• processo de atendimento

Desta forma a empresa demonstra que o processo de vendas, por exemplo, não é o simples fato de vender, mas são diversas atividades, iniciando pela área que busca necessidades dos clientes, desenvolve o produto, realiza a venda, realiza o cadastro, emite a fatura, etc. até a entrega do produto ao cliente.

Isso promove um maior comprometimento entre as áreas, uma vez que entendem e visualizam que suas atividades impactam de alguma forma na qualidade percebida pelo cliente.

Assim, podemos confirmar que, para alcançar os objetivos organizacionais, os processos são as principais variáveis e seu gerenciamento deve direcionar as decisões da empresa. O gerenciamento dos processos deve garantir que os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes, os processos funcionam eficientemente e que os objetivos dos processos e medições são direcionados para os clientes e os requisitos da empresa.

Conhecendo o processo

Todo o processo deve ter:

• Um objetivo a ser atingido;
• Um responsável (somente um);
• Um fornecedor;
• Um cliente;

Quais são as características destes elementos?

Objetivo:

Todo processo deve ter seu objetivo claro, o qual deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa.

Uma vez definido o objetivo, este deve ser medido, a fim de monitorar seu desempenho e definir ações corretivas ou preventivas, se necessário.

Os objetivos dos processos têm origem em:

• Objetivos da empresa ( o que a empresa espera deste processo)
• Requisitos dos clientes (o que os clientes querem deste processo)
• Informações de benchmarking (desempenho deste processo alcançado por outras empresas)

Responsável:

Todo processo precisa ter um responsável, o qual tem como algumas atribuições:

• Definir e documentar o processo;
• Estabelecer as medições e limites de controle;
• Fazer com que o processo seja entendido por todos;
• Providenciar treinamento do pessoal;
• Identificar e implantar as modificações necessárias;
• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas;
• Melhorar permanentemente o processo
• Documentar as mudanças e melhorias do processo

É importante seguir alguns critérios para definição do responsável, tais como:

• Responsabilidade e envolvimento
• Autoridade;
• Capacidade de liderança
• Conhecimento do processo

Fornecedor:

Todo processo precisa de insumos, ou seja, de fornecedores que forneçam estes insumos. São alguns requisitos para o fornecedor:

• especificação do produto;
• quantidade;
• prazo de entrega;
• serviços associados/assistência técnica
• ser formalizado através de contrato ou acordo (quando pertinente)

Cliente:

O cliente do processo é fator fundamental para definir se está sendo atendida suas expectativas, para isso é necessário identificar quem são os clientes deste processo:

• entrevistas abertas ou estruturadas;
• questionários;
• entrevistas com grupos de foco;
• estudos de reclamações

Para facilitar a identificação destes dados, sugere-se a utilização de um formulário, chamado Folha de Rosto do Processo, conforme modelo:

Exemplo de um processo numa empresa de consultoria

Nome do Processo: Realização de Treinamento In Company
Responsável: Gerente Comercial
Objetivos do Processo: Organizar treinamentos In Company, com eficácia e eficiência.
Limites do Processo: Início: Identificação da necessidade de treinamento Fim: Avaliação do treinamento pelos participantes
Requisitos da Organização  (o que a organização espera deste processo): Alcançar 92% de satisfação geral com o treinamento
FORNECEDORES	CLIENTES
Quem são (internos ou externos): Fornecedores de materiais, Prestador de serviço (instrutor)	Quem são (internos ou externos): Empresas/Entidades contratantes
ENTRADAS	PRODUTO/SERVIÇO (SAÍDA)
Pastas Folhas Canetas Material de apoio do treinamento	Treinamento realizado
Indicadores do Processo: (medida que demonstra o desempenho do processo em relação ao atendimento aos requisitos de entrada e dos clientes (eficiência). % Satisfação com instalações, equipamentos e recursos instrucionais % Satisfação com o programa de treinamento % Satisfação com o (a) instrutor(a) % Satisfação geral com o treinamento

CICLO DA QUALIDADE NA PRÁTICA

1. Como gerenciar com eficácia a organização num ambiente competitivo e de tanta turbulência como o que estamos vivendo atualmente?
2. As empresas, que conhece, possuem um método definido para gerenciar os seus processos e buscar as soluções para os seus problemas de rotina?
3. Existe um método de trabalho planejado para as atividades realizadas ou as questões são resolvidas a medida que surgem e sempre de forma urgente?
4. Existe uma cultura de Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente na sua organização?
5. São tomadas ações para evitar que os erros ou falhas sejam reincidentes na sua empresa?
6. As decisões tomadas a respeito de determinadas situações são avaliadas e registradas a fim de gerarem procedimentos padrões que visam a prevenção de problemas ou não-conformidades?

Então, se uma ou mais dessas questões obteviveram respostas negativas, este módulo vai ajudar torná-las positivas, pois utilizando PDCA/MASP e/ou Ferramentas da Qualidade, a organização passa a ter planejamento, execução, verificação e padronização de forma natural, eficiente e eficaz.

PDCA – Plan – Do – Check – Action

Para entender o PDCA precisamos primeiramente, ressaltar o conceito de Processo, então vejamos:

• Processo = “conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “entradas” em produtos “saídas”

Onde:

• “Entradas” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo.
• “Saídas” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos.

Como se gerencia um processo com o PDCA

Podemos concluir que o PDCA é um Método de gerenciamento para melhorar resultados / resolver problemas, ou seja, alcançar as metas através de um planejamento adequado.

Para este método ser eficaz, é necessário atentar para a figura abaixo:

Vamos entender:

Os gestores de uma organização querem sempre chegar na frente, certo? Então, temos que aprender que quanto mais horas dedicadas ao planejamento, menos tempo para monitorar os resultados e para padronizar, o que significa, ser mais rápido.

Vejamos: Se houver planejamento adequado, a execução, etapa que permanece igual, será melhor executada, em conseqüência o controle/monitoramento, será realizado por tempo menor, bem como a padronização.

Podemos perceber, que a etapa de P = Planejamento merece muita atenção, a ela devemos dar muita importância... será que é assim que atuamos? Será que todos os gestores dedicam a atenção necessária a esta etapa?

A convivência com inúmeras empresas, mostra que os gestores não dedicam o tempo necessário ao planejamento, ocasionando retrabalhos, insatisfação do cliente, insatisfação do acionista e outras falhas que comprometem a qualidade da organização.

É importante sabermos o que implica em cada etapa, assim você poderá aplicar o método PDCA, com tranqüilidade em sua organização e/ou em sua vida:

SISTEMA DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES

Tratamento de Reclamações

Os clientes participam ativamente com reclamações e sugestões, quando a empresa disponibiliza canais para que isto aconteça. Podemos citar algumas modalidades de identificação das reclamações:

• Entrevistas, Pesquisa de Satisfação;
• Mesa redonda;
• Telefone, Linha 0800;
• Correspondências, e-mail;
• SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, Ouvidoria,Call Center.

No mercado atual, onde a concorrência é cada vez maior, uma grande vantagem competitiva que temos é a informação sobre nosso cliente e que os concorrentes não tem, por isso é fundamental que a empresa disponibilize canais de comunicação com o cliente.
Fique atento para as seguintes etapas no tratamento das reclamações:

• Coletar as informações necessárias
• Pedir desculpas pelo erro
• Prometer que alguma medida será tomada
• Agradecer a reclamação
• Corrigir o erro imediatamente
• Verificar a satisfação do cliente com a solução imediata
• Prevenir erros futuros

Segundo Marcus Buckingham, autor do livro “Descubra seus pontos fortes”, da editora Sextante, há pelo menos 34 pontos fortes que podem ser identificados em profissionais. Não todos em um único profissional. Pode ser que alguém possua seis pontos fortes dos listados abaixo e outro apenas três.  

E apesar de o autor afirmar que não é tudo tão simples assim e que um teste profundo se faz necessário, segue a lista de pontos fortes para uma possível identificação até o teste não sair. 

1. Adaptabilidade: através das escolhas que são criadas, encontra-se o futuro. Vive o momento; 

2. Analítico: desafia as pessoas, é objetivo e desapaixonado; 

3. Ativação: é impaciente pela ação. Toma decisão, age e aprende; 

4. Auto-afirmação: assimila a autoconfiança. Assume riscos e novos desafios. Tem autoridade em tomar decisões e agir. 

5. Carisma: conquista os outros e gosta do desafio de conhecê-las; 

6. Comando: toma a frente. Impõe os pontos de vista.

7. Competição: compara. Desempenho é o paradigma definitivo. 

8. Comunicação: explica, descreve, recebe, fala. Gosta de idéias.

9. Conexão: nada acontece sem que haja uma razão; 

10. Contexto: olha para trás para enxergar as respostas; 

11. Crença: é portador de certos valores essenciais duradouros; 

12. Desenvolvimento: vê os potenciais dos outros;

13. Disciplina: seu mundo é previsível; 

14. Empatia: sente as emoções das pessoas ao seu redor; 

15. Estudioso: adora aprender; 

16. Excelência: transforma o bom em soberbo; 

17. Foco: gosta do objetivo claro;

18. Futurista: vê detalhe para frente, para o amanhã;

19. Harmonia: procura zonas de entendimento; 

20. Ideativo: é fascinado pelas idéias;

  

21. Imparcialidade: o equilíbrio é importante;

22. Inclusão: inclui as pessoas e faz elas se sentirem parte do grupo;

23. Individualização: é curioso com as qualidades únicas de cada pessoa;

24. Input: coleciona coisas, informações, fatos, livros, citações;

25. Intelecção: gosta de pensar. Determina o que gosta de pensar;

26. Organização: gosta de ter controle da situação; 

27. Pensamento estratégico: capacita abrir o caminho em meio à desordem;

  

28. Positivo: é generoso com elogios, rápido para sorrir;

29. Prudência: é cuidadoso, vigilante, reservado;

30. Realização: começa cada dia do zero e se sente muito bem no final;

31. Relacionamento: tem atitude, se aproxima mais de quem já conhece;

32. Responsabilidade: assume a pose psicológica de tudo que se envolve;

33. Restauração: adora resolver problemas;

34. Significância: é relevante aos olhos da outras pessoas;

Título: Descubra seus pontos fortes
Autor: Marcus Buckingham e Donald O. Clifton
Editora: Sextante

QUALIDADE NA GESTÃO

Entrevistas

   

 

É preciso investir na qualidade da gestão

Redação

Nesta entrevista, o superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Jairo Martins, diz que o sucesso das empresas, hoje, não está relacionado apenas à gestão da qualidade dos processos, mas também à qualidade da gestão. Ele afirma que as pequenas e médias empresas já perceberam isso, e sabem que investir cada vez mais na melhoria da qualidade da gestão é essencial para que sobrevivam no mercado.

Para a FNQ, as empresas globalizadas já perceberam que não basta a gestão da qualidade. Deve haver qualidade na gestão e o envolvimento todas as áreas da companhia. Como isso ocorre?
Empresas modernas, constantemente, enfrentam dificuldades para lidar com a gestão de seu negócio. Demora na entrega de produtos, reclamações de clientes, desmotivação de colaboradores, custos elevados e problemas de comunicação são fatos recorrentes nas organizações, que sofrem o impacto das constantes transformações econômicas, tecnológicas e sociais que afetam o mundo corporativo. Se, antigamente, o sucesso da companhia estava relacionado ao foco na qualidade, hoje, é a boa gestão que torna o negócio bem-sucedido. As organizações vivem um processo evolutivo em que, para sobreviver no mercado, passaram a fazer não só a gestão da qualidade dos processos, mas também a trabalhar a qualidade da gestão. Dessa forma, as empresas buscam a excelência por meio de um processo contínuo, que gera resultados concretos. Para buscá-la, as organizações podem implantar um programa permanente de melhoria da gestão, norteado pelos critérios e fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

No Brasil, as empresas já encontraram esse caminho da qualidade da gestão?
A sociedade está evoluindo e, com isso, torna-se mais exigente. As empresas, por sua vez, ouvem mais a sociedade. Para atender as suas demandas e necessidades, as empresas passam a investir mais na melhoria de seus processos, na qualidade do atendimento ao cliente, no relacionamento com a sociedade e na gestão de pessoas, entre outros aspectos. Esse conjunto de ações contribui para a melhoria da qualidade da gestão das empresas, o que as torna mais competitivas no mercado. Assim, pode-se dizer que o caminho da qualidade da gestão passa, pouco a pouco, a ser uma realidade das organizações brasileiras. 

Mesmo as pequenas e médias empresas?
As pequenas e médias também já percebem, cada vez mais, que investir na melhoria da qualidade da gestão é essencial para sobreviverem no mercado. Prova disso é a crescente participação das micro e pequenas empresas no MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, promovido pelo Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Só no ano passado, foram quase 100 mil empresas inscritas que, para concorrer ao prêmio, têm a oportunidade de melhorar o desempenho de seu negócio, aumentar sua competitividade e visibilidade no mercado brasileiro, bem como ser reconhecidas como organizações com sistema de gestão alinhado aos princípios de excelência. Além disso, as empresas que participam da premiação conseguem mensurar o nível de maturidade da gestão ao preencher um questionário de autoavaliação do negócio e identificar seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Em 2010, foram mais de 22 mil organizações que se autoavaliaram.

O que vem a ser o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)? Quais os resultados esperados?
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior. O MEG foi concebido com base em 11 Fundamentos da Excelência, reconhecidos internacionalmente, que refletem as transformações tecnológicas, econômicas e sociais do século 21. Esses fundamentos são os pilares que vão sustentar a gestão de uma organização e, por isso, foram adaptados ao contexto brasileiro. Com a adoção do MEG, a liderança passa a ter uma visão sistêmica da gestão organizacional. A aplicabilidade e avaliação do modelo se dão por meio da análise de oito Critérios de Excelência. Por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação da gestão das organizações, mostrando os pontos fortes e fracos das organizações e, consequentemente, indicando onde estão as oportunidades de melhoria. 

Que princípios norteiam esse Modelo? 
O MEG é baseado em 11 Fundamentos e oito Critérios de Excelência. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais que devem ser praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis, de forma que a cultura da organização seja voltada para resultados e aumento da competitividade no mercado. Os onze fundamentos são: Pensamento sistêmico, Aprendizado organizacional, Cultura de inovação, Liderança e constância de propósitos, Orientação por processos e informações, Visão de futuro, Geração de valor, Valorização das pessoas, Conhecimento sobre o cliente e o mercado, Desenvolvimento de parcerias e Responsabilidade social. Os fundamentos são os pilares da gestão, ou seja, os conceitos e a base teórica da boa gestão, essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Esses Fundamentos são colocados em prática por meio dos 8 Critérios de Excelência, que se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. Os Critérios que compõem o MEG são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Esses Critérios se subdividem em 24 requisitos (18 representando os aspectos das práticas de gestão da organização e seis, de resultados alcançados). Os requisitos são basicamente indagações que instigam a organização a obter respostas referentes à forma pela qual suas práticas de gestão atendem aos Critérios. Utilizando estes como referência, uma organização pode realizar uma autoavaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o maior reconhecimento à excelência da gestão das organizações brasileiras, concedido pela FNQ.

Esse modelo atende também às pequenas e médias empresas? Qual a importância da adoção do modelo?
O MEG pode ser utilizado por organizações de qualquer porte e setor, sejam públicas, privadas ou sem fins lucrativos. Para as micro e pequenas, especificamente, os critérios de excelência do MEG podem ser adaptados à realidade de seus negócios, de forma que se tornem mais competitivas no mercado. Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas ainda enfrentam obstáculos para gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. A sobrevivência das MPEs depende de sua capacidade de competir no mercado. Ao identificar suas principais necessidades quanto ao desempenho de práticas e resultados, a empresa consegue adotar um sistema que aprimore sua gestão, aumente sua competitividade e proporcione mais chances de sucesso, garantindo maior longevidade, o que até então era um sério problema para o Brasil.

Até pouco tempo a qualidade era um diferencial competitivo. Hoje, o MEG é um modelo composto por fundamentos e critérios de excelência da gestão. Um desses fundamentos é a Cultura da Inovação. O que levou à introdução da inovação nesse Modelo?
O sucesso da gestão da organização depende de uma série de fatores. Qualquer organização se estrutura e busca melhores práticas para gerar melhores resultados. Só que agora não se podem perseguir resultados financeiros a qualquer custo. O consumidor está mais exigente e começa a cobrar, adicionalmente, produtos oriundos de processos social e ambientalmente corretos. A inovação é o caminho para que as empresas consigam um novo diferencial competitivo. Falamos aqui não apenas de inovação em produtos, mas em tudo o que esteja relacionado com o negócio e com as atividades das organizações. Usando o MEG como referencial, vemos que a cultura da inovação é um dos pilares para buscar a excelência da gestão, uma vez que o surgimento de novas ideias permite às organizações se diferenciar no mercado e garantir sua perenidade. 

Ouvimos falar muito na gestão do conhecimento e na gestão da qualidade. Até que ponto as duas se complementam e qual o caminho que uma empresa deve percorrer alcançar a excelência em matéria de gestão da qualidade?
A empresa só existe devido ao conhecimento dos seus colaboradores, o que a torna extremamente dependente do capital humano. É por meio da gestão do conhecimento que se pode preservar esse capital vital para as operações empresariais, sendo, portanto, uma das práticas essenciais para o sucesso do negócio e a qualidade da administração da empresa. A gestão do conhecimento oferece uma grande contribuição à boa gestão no que se refere ao tratamento organizado das informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. No que se refere ao caminho que a empresa deve percorrer para buscar a excelência, o primeiro passo é elaboração de um Plano de Negócios. Após isso, o importante é estruturar bem a gestão, a começar pela definição de sua missão e visão. A partir delas, todos os colaboradores conseguirão saber quais são os objetivos da empresa e, com isso, adotar práticas e estabelecer planos para buscar resultados que contribuam para o alcance de tais metas. O uso de referenciais de excelência, como o MEG, ajuda a organização a nortear a gestão e a buscar a excelência.

Qual a relação da gestão da qualidade e inovação?
Mais do que a gestão da qualidade, hoje, as empresas precisam se preocupar com a qualidade da gestão. E a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias pode gerar um diferencial competitivo para a organização. Para permanecer competitiva, a organização precisa gerar continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos. É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem-intencionado. A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico. A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, são também fatores essenciais para a criatividade. A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização.

A propósito da cultura da inovação, até que ponto essa cultura já faz parte das empresas brasileiras?
Cada vez mais, as empresas estão cientes de que sua sobrevivência no mercado está diretamente relacionada a sua capacidade de inovar, se destacar e competir no mercado. Através da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), liderada pela CNI, o Brasil deu um importante passo para que mais empresas se engajem nessa iniciativa. Tomando como exemplo o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que deu origem à FNQ, a MEI tem o objetivo de difundir essa cultura, de forma estruturada, no ambiente empresarial brasileiro, para que o Brasil possa enfrentar os desafios a que as grandes potências estão submetidas. O momento atual do país, que ganha cada vez mais visibilidade no cenário mundial, exige uma grande mobilização nesse sentido, o que aos poucos vai se impregnando na nossa cultura.

Como a inovação pode ser colocada em prática nas empresas? 
Mais do que simplesmente criar novos produtos, serviços e tecnologias, é fundamental que a empresa promova a inovação com foco na sustentabilidade, tanto do seu negócio quanto das comunidades, do país e do planeta. Inovar, nesse sentido, quer dizer criar formas diferenciadas de gerir a empresa e fazer os mesmos produtos sem poluir; usar materiais sustentáveis no processo produtivo; criar tecnologias sustentáveis inspiradas em soluções da natureza; incentivar os funcionários a consumir de maneira mais consciente (tanto no trabalho quanto em casa e nas ruas); promover campanhas internas e externas de uso racional de recursos naturais etc. Para isso tudo, é preciso que a empresa internalize a cultura da inovação e que seus líderes criem ambientes propícios ao surgimento de ideias inovadoras. 

Qual a importância da comunicação nas empresas para a promoção da cultura da inovação?
Comunicar-se com clareza e objetividade é o que garante à equipe total assimilação dos valores e princípios da organização. Da mesma forma, cria um ambiente favorável à inovação e abre espaço para ouvir o que cada um tem a dizer. Assim, estabelece-se uma relação de confiança entre o líder e seu grupo, criando uma sintonia de ideias e um ambiente encorajador para que todos se sintam parte relevante do processo de trabalho. É muito importante que a alta direção das organizações se comprometa a criar um ambiente propício à cultura da inovação. Em um processo criativo para inovar, deve-se ser mais tolerante a experiências e tentativas, e até a erros; o importante, nesses casos, é não persistir no erro. Essa é uma mudança cultural que carece de muita segurança conceitual das empresas. Estas, por sua vez, acabam tolhendo o processo criativo dos colaboradores pelo excesso de regras e penalidades.

Empresários e entidades classistas afirmam que no Brasil ainda há muitas barreiras para a inovação. O senhor concorda com isso? Quais são os obstáculos que as empresas encontram para inovar no Brasil?
Além de barreiras impostas pelas próprias empresas, que acabam inibindo o processo criativo da inovação, encontram-se muitas barreiras burocráticas na esfera governamental. Um exemplo disso é a morosidade do processo de se registrarem patentes no país, que é severamente criticado, interna e externamente, pelo baixíssimo índice de invenções, não apenas no meio empresarial mas também no ambiente acadêmico. Há uma grande necessidade de uma ação contundente do governo nesse processo, que apenas desestimula a criatividade dos nossos recursos humanos, prejudicando a inovação, da qual dependemos tanto para enfrentar os desafios que se colocam frente ao Brasil.

 

MARCA, PROPÓSITO E SIGNIFICADO

19/02/2013 - 03h00

A diferença é a marca

A diferença entre um tablet fabricado na China e o mesmo tablet igualzinho, só que com a marca Apple, é a marca da Apple.

A marca não é só um logo estampado num produto, mas um conjunto de valores e atributos tangíveis e intangíveis que essa marca carrega e aquele logo anuncia. A construção de uma marca é uma obra empresarial suada, que leva tempo, feita com disciplina e profissionalismo.

A marca não é, como muitos pensam, fruto só de publicidade. Ela é uma verdade, um sonho ou uma fantasia. A única coisa que ela não pode ser é uma mentira. É uma verdade mesmo que essa verdade seja a fantasia da Disney.

Uma marca também é definida por coisas que não é. Louis Vuitton, por exemplo, não é barato. A marca se gaba de nos últimos anos não ter feito liquidação. Por isso, quem a usa carrega não só uma bolsa, mas uma bolsa cara, que leva toda a história da casa Vuitton.

As marcas não vendem só luxo, exclusividade ou frescura. Quem compra na Zara, por exemplo, ostenta inteligência: "Sou mais inteligente porque me visto bem na Zara, comprando o que está na moda sem pagar o preço alto da moda".

Para isso, a Zara é um prodígio de seguir a moda sem copiar seus custos, abrindo lojas bem na frente das marcas de luxo.

As marcas, assim como os grandes jornais que amamos, têm que ter conselho editorial e editor-chefe. Steve Jobs foi o maior editor-chefe empresarial dos últimos tempos. Construiu a marca Apple pelas coisas que fez e não fez, como não dar ouvidos ao consumidor, impondo sua própria vontade.

Num mundo onde virou moda certos clientes maltratarem suas agências de propaganda (refluxo da arrogância das agências nas décadas de 70 e 80), Jobs colocou a agência TBWA dentro, fisicamente, do prédio da Apple e construiu junto com ela alguns dos melhores momentos da publicidade, a ponto de em alguns comerciais ele mesmo fazer textos e até locução.

Jobs soube também explorar com maestria as relações públicas. Todos temos no imaginário o Steve Jobs de jeans e gola rolê apresentando a um auditório lotado e em frenesi o próximo lançamento.

Ele fez da coletiva um instrumento midiático moderno, global e excitante. E usou o design para tornar um aparelho único porque o design o fazia parecer único mesmo quando não era tão único assim.

O silêncio, a discrição e quase nenhuma publicidade podem também construir uma marca.

A família Safra é um exemplo. Discretos, construíram uma marca e várias casas bancárias com uma ferramenta de marketing poderosa, o "no marketing".

O "no marketing" não é só ser discreto e "low profile". É também ter fama de discreto e "low profile". Construir a cultura do "no marketing" é repeti-la com exaustão dentro da organização e fazer com que todos a conheçam e se comportem assim.

Indo de um polo a outro, marcas como Redbull foram inventadas com todo o barulho e ferramentas de marketing, de forma tão revolucionária quanto o silêncio dos Safra.

Adotando os esportes radicais, o gênio de seus criadores fez de uma bebida de gosto estranho marca de aceitação global. Redbull é a energia do novo novo. Com o patrocínio dos esportes de alto risco e alta energia, tornou-se sinônimo mundial de energia, uma ação de "branding" maciça que consumiu, pasmem, 35% do seu faturamento.

Apple, Safra e Redbull são "brandings" diferentes, unidos pelo alinhamento total entre a marca e a cultura da organização empresarial. Como Ralph Lauren, cuja vida se confunde com a marca e a empresa que levam seu nome. Criou valores, processos e crenças, conhecidos por todos, que terão de ser respeitados mesmo quando ele não estiver aqui para lembrá-los.

O mundo da moda é o mais dinâmico usuário dos instrumentos de marketing. Como fica velha todo ano, a moda tem que se tornar anualmente jovem e renovada. As diferenças podem vir nas embalagens, no produto, na publicidade, no preço ou na tecnologia e na inovação.

Num mundo lotado de marcas e ferozmente competitivo, ninguém sobrevive ou constrói marca se não tiver uma diferença clara e se a organização não estiver alinhada, consciente e doutrinada a trabalhar para não esquecer nem deixar o consumidor esquecer aquela diferença.

Nizan Guanaes publicitário baiano, é dono do maior grupo publicitário do país, o ABC. Escreve às terças-feiras, a cada duas semanas, no caderno 'Mercado'.

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