Engajar pela visão e inspirar para ação: entenda como a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs para ganhar eficiência e se aproximar a cada dia dos seus principais objetivos.
Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos últimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por três. Diante disso, eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos. E, para nós, este crescimento representa não só um resultado para a companhia, como está diretamente ligado ao nosso propósito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresários tenham uma contabilidade eficiente e acessível.
Mas, como fazer com que um negócio atinja seu propósito? Como fazer com que empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu caminho de maneira estruturada? Minha intenção aqui é compartilhar o que fizemos — erros e acertos — para a Contabilizei chegar até aqui. E o que estamos fazendo para atingir nossos objetivos e que podem ser replicáveis na sua empresa.
Com esta intenção, vou escrever um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito:
Parte I – Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos
Parte II – Como colocar o time no mesmo barco
Parte III – Traduzindo a visão no dia a dia
Parte II – Como colocar o time no mesmo barco
Parte III – Traduzindo a visão no dia a dia
Nesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela Intel e popularizada pelo Google pelas mãos do investidor John Doerr — o OKR — para definirmos e alcançarmos nossas metas.
Na prática: como definimos objetivos
O Google é uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimagináveis com a metodologia do OKR, que força a empresa a buscar respostas para perguntas como qual é o patamar impensável que podemos atingir? Como podemos chegar lá e como sabemos que chegamos?
A técnica usada por eles e amplamente conhecida é chamada de OKR (Objectives and Key Results). Em tradução direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser definidos como uma estrutura para definição de metas que promove o alinhamento e engajamento de toda empresa para alcançar objetivos de forma mensurável. Simples assim.
Aliás, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por aí sobre a complexidade da metodologia, o OKR é verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de todos os segmentos e portes. O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999 quando tinha poucos funcionários, e bem, ela os ajudou a chegar à posição que estão hoje. Não é preciso provar que funciona.
O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que você quer alcançar, e aqui nós falamos de qualidade, motivação e aspiração. E o conjunto de resultados-chave, que vai dizer se você chegou lá — podemos dizer que é o critério de sucesso.
Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”
Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”
Possivelmente, a resposta virá com exemplos claros que caracterizam o que será feito para chegar ao objetivo.
Objetivo: Ter o produto [nome] validado no mercado
Resultados Chave:
KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX
KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas
KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mês
Resultados Chave:
KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX
KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas
KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mês
Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.
MIRAR NO LONGO PRAZO MAS EXECUTAR NO CURTO PRAZO GARANTE QUE POSSAMOS AVALIAR SE ESTAMOS TOMANDO AS DECISÕES CORRETAS NO TRIMESTRE EM DIREÇÃO AO OBJETIVO DO ANO.
Se identificarmos que seja necessário qualquer correção de curso, teremos o próximo trimestre para promover mudanças.
Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida é que os OKR’s não cascateiam. Eles são definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da companhia. Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalão que define 100% dos objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos são definidos top-down e 60%, definidos pelas equipes que trabalharão direto nas conquistas.
Apesar de todo o sucesso desta fórmula, na prática, existem alguns percalços comuns de adaptação, itens básicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR, escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.
O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do Google
Vale contextualizar: nós começamos a utilizar a estrutura de OKR há dois anos, quando a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com você os 7 principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vão ajudá-lo a poupar tempo, não cometendo os mesmos erros.
1. Saiba onde você está: antes de qualquer coisa, levante sua situação atual, seus números e seus recursos disponíveis. Não adianta querer atingir um superobjetivo sem saber o que você já tem ou precisa para chegar lá. No nosso caso, principalmente na implementação do método, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender situação, esforços e recursos necessários para chegar lá;
2. Fixe prazos: é importante fixar entregas periódicas durante o ciclo de três meses de OKR. Desta forma, é possível caminhar e ficar atento ao que precisa de mais atenção por meio de revisões frequentes;
3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo é factível de ser entregue em 3 meses. Não há problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;
4. OKR não é dar check em KR’s alcançados: é preciso, antes de tudo, entender que sucesso pode ser medido pelo impacto e não apenas pelo cumprimento dos KR’s. Ou seja, você cumpriu vários KR’s mas, eles trouxeram o objetivo?
5. O que não é visto não é lembrado: é preciso ter foco, disciplina e transparência para trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, é preciso ter sempre em mente qual é o objetivo que diariamente estamos perseguindo;
6. OKR’s não contemplam, necessariamente, os KPI’s: Pode acontecer de alguma área da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e diários (como entrega de KPI’s, por exemplo). Os KPI’s só devem ser considerados como OKR caso realmente seja necessário ter um foco muito grande neste quesito. Assim, é preciso separar os KPI’s, que são mais focados no dia a dia da operação, dos OKR’s do trimestre;
7. Menos é mais: por um bom tempo, acreditamos que poderíamos conquistar muitas coisas grandes dentro de um trimestre. Chegávamos a ter 5, 6 grandes objetivos e não conseguíamos atingí-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa energia em até 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia estão alocados para conquista dos OKR’s.
Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais assertivamente do que antes e isso está ajudando a escalar exponencialmente a Contabilizei.
Como é a nossa dinâmica de OKR hoje
Apesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, são elas que dão o norte para a equipe e sua importância é fundamental. Na primeira vez que rodamos a metodologia, quando éramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgânica, envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia. É claro que eu sabia aonde gostaríamos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construíram tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhávamos como o Google e era interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.
Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definições de alto nível sobre os rumos da empresa são feitas pela liderança, e os 60% restantes ficam por conta das áreas e seus times. Eles, melhor do que ninguém, sabem o que precisa ser feito para alcançar os objetivos.
A definição dos nossos OKR’s começa com pelo menos 1 mês de antecedência do fechamento do trimestre. É neste momento que nos reunimos para validar como está a percurso atual e começar a pensar no que vamos construir para o próximo período. Cada líder apresenta os resultados da sua área até o momento, o que precisa ser melhorado, quais são as bandeiras vermelhas e perspectivas para o próximo ciclo.
Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.
Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.
Entendemos quais produtos devem ser lançados no próximo trimestre, bem como se existe algum produto que deve ser aperfeiçoado.
PARA GERENCIARMOS OS OKR’S, ESTABELECEMOS REUNIÕES QUINZENAIS COM TODOS OS LÍDERES DA CONTABILIZEI.
Nesta reunião, os líderes apresentam seus OKR’s visualmente como um sinaleiro. Os OKR’s que estão em perigo de não serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que estão apresentando um comportamento de tendência negativa levam a cor amarela e, por fim, aqueles que estão em dia ficam verdes. Durante a reunião, discutimos apenas os OKR’s vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ação para retorná-los à cor verde.
No final do trimestre, reunimos a liderança e analisamos os resultados dos OKR’s da companhia e das áreas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos quanto dos positivos. Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados trimestrais dos OKR’s da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, nós líderes falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que também ajuda a cultivar uma cultura de transparência.
