GESTÃO POR PROCESSOS - O QUE É FUNDAMENTAL?

1. Qual a importância da gestão de processos no contexto global da Gestão pela Qualidade Total?
2. A sua organização tem bem definido os processos principais e de apoio?
3. Os processos principais e de apoio são gerenciados por meio de indicadores de desempenho e estes são analisados, visando a promoção da melhoria contínua?
4. A força de trabalho conhece os principais processos da organização e o impacto destes na satisfação dos clientes?

Entendendo as organizações e o processo de gestão

Podemos entender como organização qualquer grupo de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros recursos para alcançar um propósito comum. São exemplos de organizações: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oficinas, bancos, financeiras, seguradoras, consultorias, organizações não-governamentais (ONG), etc. Mesmo uma família que não possua propósitos formalmente estabelecidos, pode ser considerada como uma organização. No caso do Brasil, podemos caracterizar uma organização formal, como aquela que possui o respectivo CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).

Vamos entender também, que as organizações são formadas por indivíduos, que constituem os grupos, estes formam as empresas. Deste modo podemos perceber que empresas com qualidade devem ter indivíduos qualificados, pois é a interação destes que mostra a competência da organização, ou seja, se tivermos indivíduos limitados, as chances de tornar o grupo competente são poucas, enquanto se tivermos indivíduos com qualidade, teremos grandes chances de formar grupos competentes e consequentemente boas empresas.

As empresas são criadas como forma de buscar rentabilidade aos acionistas, os quais investem e buscam alternativas de aumentar seu retorno financeiro. Para isto oferecem produtos e serviços aos clientes, que buscam a empresa que melhor satisfaça suas necessidades. A qualidade dos produtos e serviços depende do desempenho dos funcionários das empresas, que desenvolvem os processos para execução.

Assim, o sucesso das organizações é influenciado pela satisfação, dos clientes, dos acionistas, dos funcionários, dos fornecedores e da sociedade. Os processos geram os produtos e serviços oferecidos pela organização, esses são influenciados pelos funcionários que os realizam.

O gerenciamento dos processos passa a ser essencial para o bom desempenho, as empresas devem conhecer, entender e melhorar continuamente seus processos, considerando os requisitos dos clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e sociedade. Além disso, os processos devem ser avaliados por meio de indicadores que demonstrem o desempenho destes.

Processo = “conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “entradas” em produtos “saídas”

Onde:

• “Entradas” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo.
• “Saídas” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos.

A gestão por processos visualiza a empresa como um sistema:

Diferenças entre visões

VISÃO VERTICAL	VISÃO POR PROCESSO
A descrição de cargos define as responsabilidades; Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o dep. de vendas, por exemplo); Objetivos e Metas definidas para os departamentos; O cliente interno nem sempre é identificado/visualizado Demora para visualizar as falhas	Os documentos dos processos definem as responsabilidades; Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender nossos produtos ou serviços) Objetivos e metas relacionados aos processos O cliente interno é visível; Agilidade na identificação das falhas

A gestão por processos propõe que as organizações desenvolvam uma Visão Sistêmica, ou seja, não trabalhem de forma departamentalizada, mas entendam que as áreas são inter dependentes e que a interação delas formam os processos e conseqüentemente geram os produtos e serviços que serão entregues aos clientes.

Conforme o Sistema de Avaliação 2005 – Qualidade RS, as organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a importância desta com o mundo externo.

Empresa que desenvolve gestão por processos, é empresa que visa a Satisfação dos Clientes. As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processo.

Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade é “entregar qualidade 100% ao próximo cliente.

Neste diagrama observamos como acontece a gestão por processos, vimos que os insumos (entradas) são transformados, pelas áreas inter relacionadas, compostas por pessoas, materiais, equipamentos, métodos, ambiente (lembram-se do 6 Ms visto no módulo anterior), essa transformação (processo) resulta no produto oferecido ao cliente.

É importante lembrar que o cliente não percebe somente o resultado da atividade e/ou serviço prestado, mas sim a seqüência/série de atividades diferentes gerados pela empresa durante a prestação do serviço/entrega do produto: ele percebe o processo.

O processo passa/pode passar por mais de uma área/departamento, por isso é necessário que cada área entenda e tenha visão sistêmica e saiba que ela é cliente e fornecedor de outras áreas e que seu desempenho influenciará no resultado do processo.

Como vimos, na gestão por processos a empresa desenvolve seus produtos e serviços por meio de processos e não por atividades, por exemplo:

• processo de compras
• processo de vendas
• processo de atendimento

Desta forma a empresa demonstra que o processo de vendas, por exemplo, não é o simples fato de vender, mas são diversas atividades, iniciando pela área que busca necessidades dos clientes, desenvolve o produto, realiza a venda, realiza o cadastro, emite a fatura, etc. até a entrega do produto ao cliente.

Isso promove um maior comprometimento entre as áreas, uma vez que entendem e visualizam que suas atividades impactam de alguma forma na qualidade percebida pelo cliente.

Assim, podemos confirmar que, para alcançar os objetivos organizacionais, os processos são as principais variáveis e seu gerenciamento deve direcionar as decisões da empresa. O gerenciamento dos processos deve garantir que os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes, os processos funcionam eficientemente e que os objetivos dos processos e medições são direcionados para os clientes e os requisitos da empresa.

Conhecendo o processo

Todo o processo deve ter:

• Um objetivo a ser atingido;
• Um responsável (somente um);
• Um fornecedor;
• Um cliente;

Quais são as características destes elementos?

Objetivo:

Todo processo deve ter seu objetivo claro, o qual deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa.

Uma vez definido o objetivo, este deve ser medido, a fim de monitorar seu desempenho e definir ações corretivas ou preventivas, se necessário.

Os objetivos dos processos têm origem em:

• Objetivos da empresa ( o que a empresa espera deste processo)
• Requisitos dos clientes (o que os clientes querem deste processo)
• Informações de benchmarking (desempenho deste processo alcançado por outras empresas)

Responsável:

Todo processo precisa ter um responsável, o qual tem como algumas atribuições:

• Definir e documentar o processo;
• Estabelecer as medições e limites de controle;
• Fazer com que o processo seja entendido por todos;
• Providenciar treinamento do pessoal;
• Identificar e implantar as modificações necessárias;
• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas;
• Melhorar permanentemente o processo
• Documentar as mudanças e melhorias do processo

É importante seguir alguns critérios para definição do responsável, tais como:

• Responsabilidade e envolvimento
• Autoridade;
• Capacidade de liderança
• Conhecimento do processo

Fornecedor:

Todo processo precisa de insumos, ou seja, de fornecedores que forneçam estes insumos. São alguns requisitos para o fornecedor:

• especificação do produto;
• quantidade;
• prazo de entrega;
• serviços associados/assistência técnica
• ser formalizado através de contrato ou acordo (quando pertinente)

Cliente:

O cliente do processo é fator fundamental para definir se está sendo atendida suas expectativas, para isso é necessário identificar quem são os clientes deste processo:

• entrevistas abertas ou estruturadas;
• questionários;
• entrevistas com grupos de foco;
• estudos de reclamações

Para facilitar a identificação destes dados, sugere-se a utilização de um formulário, chamado Folha de Rosto do Processo, conforme modelo:

Exemplo de um processo numa empresa de consultoria

Nome do Processo: Realização de Treinamento In Company
Responsável: Gerente Comercial
Objetivos do Processo: Organizar treinamentos In Company, com eficácia e eficiência.
Limites do Processo: Início: Identificação da necessidade de treinamento Fim: Avaliação do treinamento pelos participantes
Requisitos da Organização  (o que a organização espera deste processo): Alcançar 92% de satisfação geral com o treinamento
FORNECEDORES	CLIENTES
Quem são (internos ou externos): Fornecedores de materiais, Prestador de serviço (instrutor)	Quem são (internos ou externos): Empresas/Entidades contratantes
ENTRADAS	PRODUTO/SERVIÇO (SAÍDA)
Pastas Folhas Canetas Material de apoio do treinamento	Treinamento realizado
Indicadores do Processo: (medida que demonstra o desempenho do processo em relação ao atendimento aos requisitos de entrada e dos clientes (eficiência). % Satisfação com instalações, equipamentos e recursos instrucionais % Satisfação com o programa de treinamento % Satisfação com o (a) instrutor(a) % Satisfação geral com o treinamento

CICLO DA QUALIDADE NA PRÁTICA

1. Como gerenciar com eficácia a organização num ambiente competitivo e de tanta turbulência como o que estamos vivendo atualmente?
2. As empresas, que conhece, possuem um método definido para gerenciar os seus processos e buscar as soluções para os seus problemas de rotina?
3. Existe um método de trabalho planejado para as atividades realizadas ou as questões são resolvidas a medida que surgem e sempre de forma urgente?
4. Existe uma cultura de Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente na sua organização?
5. São tomadas ações para evitar que os erros ou falhas sejam reincidentes na sua empresa?
6. As decisões tomadas a respeito de determinadas situações são avaliadas e registradas a fim de gerarem procedimentos padrões que visam a prevenção de problemas ou não-conformidades?

Então, se uma ou mais dessas questões obteviveram respostas negativas, este módulo vai ajudar torná-las positivas, pois utilizando PDCA/MASP e/ou Ferramentas da Qualidade, a organização passa a ter planejamento, execução, verificação e padronização de forma natural, eficiente e eficaz.

PDCA – Plan – Do – Check – Action

Para entender o PDCA precisamos primeiramente, ressaltar o conceito de Processo, então vejamos:

• Processo = “conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “entradas” em produtos “saídas”

Onde:

• “Entradas” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo.
• “Saídas” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos.

Como se gerencia um processo com o PDCA

Podemos concluir que o PDCA é um Método de gerenciamento para melhorar resultados / resolver problemas, ou seja, alcançar as metas através de um planejamento adequado.

Para este método ser eficaz, é necessário atentar para a figura abaixo:

Vamos entender:

Os gestores de uma organização querem sempre chegar na frente, certo? Então, temos que aprender que quanto mais horas dedicadas ao planejamento, menos tempo para monitorar os resultados e para padronizar, o que significa, ser mais rápido.

Vejamos: Se houver planejamento adequado, a execução, etapa que permanece igual, será melhor executada, em conseqüência o controle/monitoramento, será realizado por tempo menor, bem como a padronização.

Podemos perceber, que a etapa de P = Planejamento merece muita atenção, a ela devemos dar muita importância... será que é assim que atuamos? Será que todos os gestores dedicam a atenção necessária a esta etapa?

A convivência com inúmeras empresas, mostra que os gestores não dedicam o tempo necessário ao planejamento, ocasionando retrabalhos, insatisfação do cliente, insatisfação do acionista e outras falhas que comprometem a qualidade da organização.

É importante sabermos o que implica em cada etapa, assim você poderá aplicar o método PDCA, com tranqüilidade em sua organização e/ou em sua vida:

SISTEMA DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES

Tratamento de Reclamações

Os clientes participam ativamente com reclamações e sugestões, quando a empresa disponibiliza canais para que isto aconteça. Podemos citar algumas modalidades de identificação das reclamações:

• Entrevistas, Pesquisa de Satisfação;
• Mesa redonda;
• Telefone, Linha 0800;
• Correspondências, e-mail;
• SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, Ouvidoria,Call Center.

No mercado atual, onde a concorrência é cada vez maior, uma grande vantagem competitiva que temos é a informação sobre nosso cliente e que os concorrentes não tem, por isso é fundamental que a empresa disponibilize canais de comunicação com o cliente.
Fique atento para as seguintes etapas no tratamento das reclamações:

• Coletar as informações necessárias
• Pedir desculpas pelo erro
• Prometer que alguma medida será tomada
• Agradecer a reclamação
• Corrigir o erro imediatamente
• Verificar a satisfação do cliente com a solução imediata
• Prevenir erros futuros

Segundo Marcus Buckingham, autor do livro “Descubra seus pontos fortes”, da editora Sextante, há pelo menos 34 pontos fortes que podem ser identificados em profissionais. Não todos em um único profissional. Pode ser que alguém possua seis pontos fortes dos listados abaixo e outro apenas três.  

E apesar de o autor afirmar que não é tudo tão simples assim e que um teste profundo se faz necessário, segue a lista de pontos fortes para uma possível identificação até o teste não sair. 

1. Adaptabilidade: através das escolhas que são criadas, encontra-se o futuro. Vive o momento; 

2. Analítico: desafia as pessoas, é objetivo e desapaixonado; 

3. Ativação: é impaciente pela ação. Toma decisão, age e aprende; 

4. Auto-afirmação: assimila a autoconfiança. Assume riscos e novos desafios. Tem autoridade em tomar decisões e agir. 

5. Carisma: conquista os outros e gosta do desafio de conhecê-las; 

6. Comando: toma a frente. Impõe os pontos de vista.

7. Competição: compara. Desempenho é o paradigma definitivo. 

8. Comunicação: explica, descreve, recebe, fala. Gosta de idéias.

9. Conexão: nada acontece sem que haja uma razão; 

10. Contexto: olha para trás para enxergar as respostas; 

11. Crença: é portador de certos valores essenciais duradouros; 

12. Desenvolvimento: vê os potenciais dos outros;

13. Disciplina: seu mundo é previsível; 

14. Empatia: sente as emoções das pessoas ao seu redor; 

15. Estudioso: adora aprender; 

16. Excelência: transforma o bom em soberbo; 

17. Foco: gosta do objetivo claro;

18. Futurista: vê detalhe para frente, para o amanhã;

19. Harmonia: procura zonas de entendimento; 

20. Ideativo: é fascinado pelas idéias;

  

21. Imparcialidade: o equilíbrio é importante;

22. Inclusão: inclui as pessoas e faz elas se sentirem parte do grupo;

23. Individualização: é curioso com as qualidades únicas de cada pessoa;

24. Input: coleciona coisas, informações, fatos, livros, citações;

25. Intelecção: gosta de pensar. Determina o que gosta de pensar;

26. Organização: gosta de ter controle da situação; 

27. Pensamento estratégico: capacita abrir o caminho em meio à desordem;

  

28. Positivo: é generoso com elogios, rápido para sorrir;

29. Prudência: é cuidadoso, vigilante, reservado;

30. Realização: começa cada dia do zero e se sente muito bem no final;

31. Relacionamento: tem atitude, se aproxima mais de quem já conhece;

32. Responsabilidade: assume a pose psicológica de tudo que se envolve;

33. Restauração: adora resolver problemas;

34. Significância: é relevante aos olhos da outras pessoas;

Título: Descubra seus pontos fortes
Autor: Marcus Buckingham e Donald O. Clifton
Editora: Sextante

QUALIDADE NA GESTÃO

Entrevistas

   

 

É preciso investir na qualidade da gestão

Redação

Nesta entrevista, o superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Jairo Martins, diz que o sucesso das empresas, hoje, não está relacionado apenas à gestão da qualidade dos processos, mas também à qualidade da gestão. Ele afirma que as pequenas e médias empresas já perceberam isso, e sabem que investir cada vez mais na melhoria da qualidade da gestão é essencial para que sobrevivam no mercado.

Para a FNQ, as empresas globalizadas já perceberam que não basta a gestão da qualidade. Deve haver qualidade na gestão e o envolvimento todas as áreas da companhia. Como isso ocorre?
Empresas modernas, constantemente, enfrentam dificuldades para lidar com a gestão de seu negócio. Demora na entrega de produtos, reclamações de clientes, desmotivação de colaboradores, custos elevados e problemas de comunicação são fatos recorrentes nas organizações, que sofrem o impacto das constantes transformações econômicas, tecnológicas e sociais que afetam o mundo corporativo. Se, antigamente, o sucesso da companhia estava relacionado ao foco na qualidade, hoje, é a boa gestão que torna o negócio bem-sucedido. As organizações vivem um processo evolutivo em que, para sobreviver no mercado, passaram a fazer não só a gestão da qualidade dos processos, mas também a trabalhar a qualidade da gestão. Dessa forma, as empresas buscam a excelência por meio de um processo contínuo, que gera resultados concretos. Para buscá-la, as organizações podem implantar um programa permanente de melhoria da gestão, norteado pelos critérios e fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

No Brasil, as empresas já encontraram esse caminho da qualidade da gestão?
A sociedade está evoluindo e, com isso, torna-se mais exigente. As empresas, por sua vez, ouvem mais a sociedade. Para atender as suas demandas e necessidades, as empresas passam a investir mais na melhoria de seus processos, na qualidade do atendimento ao cliente, no relacionamento com a sociedade e na gestão de pessoas, entre outros aspectos. Esse conjunto de ações contribui para a melhoria da qualidade da gestão das empresas, o que as torna mais competitivas no mercado. Assim, pode-se dizer que o caminho da qualidade da gestão passa, pouco a pouco, a ser uma realidade das organizações brasileiras. 

Mesmo as pequenas e médias empresas?
As pequenas e médias também já percebem, cada vez mais, que investir na melhoria da qualidade da gestão é essencial para sobreviverem no mercado. Prova disso é a crescente participação das micro e pequenas empresas no MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, promovido pelo Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Só no ano passado, foram quase 100 mil empresas inscritas que, para concorrer ao prêmio, têm a oportunidade de melhorar o desempenho de seu negócio, aumentar sua competitividade e visibilidade no mercado brasileiro, bem como ser reconhecidas como organizações com sistema de gestão alinhado aos princípios de excelência. Além disso, as empresas que participam da premiação conseguem mensurar o nível de maturidade da gestão ao preencher um questionário de autoavaliação do negócio e identificar seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Em 2010, foram mais de 22 mil organizações que se autoavaliaram.

O que vem a ser o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)? Quais os resultados esperados?
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior. O MEG foi concebido com base em 11 Fundamentos da Excelência, reconhecidos internacionalmente, que refletem as transformações tecnológicas, econômicas e sociais do século 21. Esses fundamentos são os pilares que vão sustentar a gestão de uma organização e, por isso, foram adaptados ao contexto brasileiro. Com a adoção do MEG, a liderança passa a ter uma visão sistêmica da gestão organizacional. A aplicabilidade e avaliação do modelo se dão por meio da análise de oito Critérios de Excelência. Por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação da gestão das organizações, mostrando os pontos fortes e fracos das organizações e, consequentemente, indicando onde estão as oportunidades de melhoria. 

Que princípios norteiam esse Modelo? 
O MEG é baseado em 11 Fundamentos e oito Critérios de Excelência. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais que devem ser praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis, de forma que a cultura da organização seja voltada para resultados e aumento da competitividade no mercado. Os onze fundamentos são: Pensamento sistêmico, Aprendizado organizacional, Cultura de inovação, Liderança e constância de propósitos, Orientação por processos e informações, Visão de futuro, Geração de valor, Valorização das pessoas, Conhecimento sobre o cliente e o mercado, Desenvolvimento de parcerias e Responsabilidade social. Os fundamentos são os pilares da gestão, ou seja, os conceitos e a base teórica da boa gestão, essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Esses Fundamentos são colocados em prática por meio dos 8 Critérios de Excelência, que se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. Os Critérios que compõem o MEG são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Esses Critérios se subdividem em 24 requisitos (18 representando os aspectos das práticas de gestão da organização e seis, de resultados alcançados). Os requisitos são basicamente indagações que instigam a organização a obter respostas referentes à forma pela qual suas práticas de gestão atendem aos Critérios. Utilizando estes como referência, uma organização pode realizar uma autoavaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o maior reconhecimento à excelência da gestão das organizações brasileiras, concedido pela FNQ.

Esse modelo atende também às pequenas e médias empresas? Qual a importância da adoção do modelo?
O MEG pode ser utilizado por organizações de qualquer porte e setor, sejam públicas, privadas ou sem fins lucrativos. Para as micro e pequenas, especificamente, os critérios de excelência do MEG podem ser adaptados à realidade de seus negócios, de forma que se tornem mais competitivas no mercado. Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas ainda enfrentam obstáculos para gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. A sobrevivência das MPEs depende de sua capacidade de competir no mercado. Ao identificar suas principais necessidades quanto ao desempenho de práticas e resultados, a empresa consegue adotar um sistema que aprimore sua gestão, aumente sua competitividade e proporcione mais chances de sucesso, garantindo maior longevidade, o que até então era um sério problema para o Brasil.

Até pouco tempo a qualidade era um diferencial competitivo. Hoje, o MEG é um modelo composto por fundamentos e critérios de excelência da gestão. Um desses fundamentos é a Cultura da Inovação. O que levou à introdução da inovação nesse Modelo?
O sucesso da gestão da organização depende de uma série de fatores. Qualquer organização se estrutura e busca melhores práticas para gerar melhores resultados. Só que agora não se podem perseguir resultados financeiros a qualquer custo. O consumidor está mais exigente e começa a cobrar, adicionalmente, produtos oriundos de processos social e ambientalmente corretos. A inovação é o caminho para que as empresas consigam um novo diferencial competitivo. Falamos aqui não apenas de inovação em produtos, mas em tudo o que esteja relacionado com o negócio e com as atividades das organizações. Usando o MEG como referencial, vemos que a cultura da inovação é um dos pilares para buscar a excelência da gestão, uma vez que o surgimento de novas ideias permite às organizações se diferenciar no mercado e garantir sua perenidade. 

Ouvimos falar muito na gestão do conhecimento e na gestão da qualidade. Até que ponto as duas se complementam e qual o caminho que uma empresa deve percorrer alcançar a excelência em matéria de gestão da qualidade?
A empresa só existe devido ao conhecimento dos seus colaboradores, o que a torna extremamente dependente do capital humano. É por meio da gestão do conhecimento que se pode preservar esse capital vital para as operações empresariais, sendo, portanto, uma das práticas essenciais para o sucesso do negócio e a qualidade da administração da empresa. A gestão do conhecimento oferece uma grande contribuição à boa gestão no que se refere ao tratamento organizado das informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. No que se refere ao caminho que a empresa deve percorrer para buscar a excelência, o primeiro passo é elaboração de um Plano de Negócios. Após isso, o importante é estruturar bem a gestão, a começar pela definição de sua missão e visão. A partir delas, todos os colaboradores conseguirão saber quais são os objetivos da empresa e, com isso, adotar práticas e estabelecer planos para buscar resultados que contribuam para o alcance de tais metas. O uso de referenciais de excelência, como o MEG, ajuda a organização a nortear a gestão e a buscar a excelência.

Qual a relação da gestão da qualidade e inovação?
Mais do que a gestão da qualidade, hoje, as empresas precisam se preocupar com a qualidade da gestão. E a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias pode gerar um diferencial competitivo para a organização. Para permanecer competitiva, a organização precisa gerar continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos. É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem-intencionado. A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico. A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, são também fatores essenciais para a criatividade. A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização.

A propósito da cultura da inovação, até que ponto essa cultura já faz parte das empresas brasileiras?
Cada vez mais, as empresas estão cientes de que sua sobrevivência no mercado está diretamente relacionada a sua capacidade de inovar, se destacar e competir no mercado. Através da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), liderada pela CNI, o Brasil deu um importante passo para que mais empresas se engajem nessa iniciativa. Tomando como exemplo o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que deu origem à FNQ, a MEI tem o objetivo de difundir essa cultura, de forma estruturada, no ambiente empresarial brasileiro, para que o Brasil possa enfrentar os desafios a que as grandes potências estão submetidas. O momento atual do país, que ganha cada vez mais visibilidade no cenário mundial, exige uma grande mobilização nesse sentido, o que aos poucos vai se impregnando na nossa cultura.

Como a inovação pode ser colocada em prática nas empresas? 
Mais do que simplesmente criar novos produtos, serviços e tecnologias, é fundamental que a empresa promova a inovação com foco na sustentabilidade, tanto do seu negócio quanto das comunidades, do país e do planeta. Inovar, nesse sentido, quer dizer criar formas diferenciadas de gerir a empresa e fazer os mesmos produtos sem poluir; usar materiais sustentáveis no processo produtivo; criar tecnologias sustentáveis inspiradas em soluções da natureza; incentivar os funcionários a consumir de maneira mais consciente (tanto no trabalho quanto em casa e nas ruas); promover campanhas internas e externas de uso racional de recursos naturais etc. Para isso tudo, é preciso que a empresa internalize a cultura da inovação e que seus líderes criem ambientes propícios ao surgimento de ideias inovadoras. 

Qual a importância da comunicação nas empresas para a promoção da cultura da inovação?
Comunicar-se com clareza e objetividade é o que garante à equipe total assimilação dos valores e princípios da organização. Da mesma forma, cria um ambiente favorável à inovação e abre espaço para ouvir o que cada um tem a dizer. Assim, estabelece-se uma relação de confiança entre o líder e seu grupo, criando uma sintonia de ideias e um ambiente encorajador para que todos se sintam parte relevante do processo de trabalho. É muito importante que a alta direção das organizações se comprometa a criar um ambiente propício à cultura da inovação. Em um processo criativo para inovar, deve-se ser mais tolerante a experiências e tentativas, e até a erros; o importante, nesses casos, é não persistir no erro. Essa é uma mudança cultural que carece de muita segurança conceitual das empresas. Estas, por sua vez, acabam tolhendo o processo criativo dos colaboradores pelo excesso de regras e penalidades.

Empresários e entidades classistas afirmam que no Brasil ainda há muitas barreiras para a inovação. O senhor concorda com isso? Quais são os obstáculos que as empresas encontram para inovar no Brasil?
Além de barreiras impostas pelas próprias empresas, que acabam inibindo o processo criativo da inovação, encontram-se muitas barreiras burocráticas na esfera governamental. Um exemplo disso é a morosidade do processo de se registrarem patentes no país, que é severamente criticado, interna e externamente, pelo baixíssimo índice de invenções, não apenas no meio empresarial mas também no ambiente acadêmico. Há uma grande necessidade de uma ação contundente do governo nesse processo, que apenas desestimula a criatividade dos nossos recursos humanos, prejudicando a inovação, da qual dependemos tanto para enfrentar os desafios que se colocam frente ao Brasil.

 

MARCA, PROPÓSITO E SIGNIFICADO

19/02/2013 - 03h00

A diferença é a marca

A diferença entre um tablet fabricado na China e o mesmo tablet igualzinho, só que com a marca Apple, é a marca da Apple.

A marca não é só um logo estampado num produto, mas um conjunto de valores e atributos tangíveis e intangíveis que essa marca carrega e aquele logo anuncia. A construção de uma marca é uma obra empresarial suada, que leva tempo, feita com disciplina e profissionalismo.

A marca não é, como muitos pensam, fruto só de publicidade. Ela é uma verdade, um sonho ou uma fantasia. A única coisa que ela não pode ser é uma mentira. É uma verdade mesmo que essa verdade seja a fantasia da Disney.

Uma marca também é definida por coisas que não é. Louis Vuitton, por exemplo, não é barato. A marca se gaba de nos últimos anos não ter feito liquidação. Por isso, quem a usa carrega não só uma bolsa, mas uma bolsa cara, que leva toda a história da casa Vuitton.

As marcas não vendem só luxo, exclusividade ou frescura. Quem compra na Zara, por exemplo, ostenta inteligência: "Sou mais inteligente porque me visto bem na Zara, comprando o que está na moda sem pagar o preço alto da moda".

Para isso, a Zara é um prodígio de seguir a moda sem copiar seus custos, abrindo lojas bem na frente das marcas de luxo.

As marcas, assim como os grandes jornais que amamos, têm que ter conselho editorial e editor-chefe. Steve Jobs foi o maior editor-chefe empresarial dos últimos tempos. Construiu a marca Apple pelas coisas que fez e não fez, como não dar ouvidos ao consumidor, impondo sua própria vontade.

Num mundo onde virou moda certos clientes maltratarem suas agências de propaganda (refluxo da arrogância das agências nas décadas de 70 e 80), Jobs colocou a agência TBWA dentro, fisicamente, do prédio da Apple e construiu junto com ela alguns dos melhores momentos da publicidade, a ponto de em alguns comerciais ele mesmo fazer textos e até locução.

Jobs soube também explorar com maestria as relações públicas. Todos temos no imaginário o Steve Jobs de jeans e gola rolê apresentando a um auditório lotado e em frenesi o próximo lançamento.

Ele fez da coletiva um instrumento midiático moderno, global e excitante. E usou o design para tornar um aparelho único porque o design o fazia parecer único mesmo quando não era tão único assim.

O silêncio, a discrição e quase nenhuma publicidade podem também construir uma marca.

A família Safra é um exemplo. Discretos, construíram uma marca e várias casas bancárias com uma ferramenta de marketing poderosa, o "no marketing".

O "no marketing" não é só ser discreto e "low profile". É também ter fama de discreto e "low profile". Construir a cultura do "no marketing" é repeti-la com exaustão dentro da organização e fazer com que todos a conheçam e se comportem assim.

Indo de um polo a outro, marcas como Redbull foram inventadas com todo o barulho e ferramentas de marketing, de forma tão revolucionária quanto o silêncio dos Safra.

Adotando os esportes radicais, o gênio de seus criadores fez de uma bebida de gosto estranho marca de aceitação global. Redbull é a energia do novo novo. Com o patrocínio dos esportes de alto risco e alta energia, tornou-se sinônimo mundial de energia, uma ação de "branding" maciça que consumiu, pasmem, 35% do seu faturamento.

Apple, Safra e Redbull são "brandings" diferentes, unidos pelo alinhamento total entre a marca e a cultura da organização empresarial. Como Ralph Lauren, cuja vida se confunde com a marca e a empresa que levam seu nome. Criou valores, processos e crenças, conhecidos por todos, que terão de ser respeitados mesmo quando ele não estiver aqui para lembrá-los.

O mundo da moda é o mais dinâmico usuário dos instrumentos de marketing. Como fica velha todo ano, a moda tem que se tornar anualmente jovem e renovada. As diferenças podem vir nas embalagens, no produto, na publicidade, no preço ou na tecnologia e na inovação.

Num mundo lotado de marcas e ferozmente competitivo, ninguém sobrevive ou constrói marca se não tiver uma diferença clara e se a organização não estiver alinhada, consciente e doutrinada a trabalhar para não esquecer nem deixar o consumidor esquecer aquela diferença.

Nizan Guanaes publicitário baiano, é dono do maior grupo publicitário do país, o ABC. Escreve às terças-feiras, a cada duas semanas, no caderno 'Mercado'.

• Leia as colunas anteriores

Por que sua empresa deve investir em inovação

Especialista conta que uma das vantagens de se investir em inovação é que o negócio ganha relevância no mercado em que atua

Editado por Camila Lam, de 

inShare16

 

 

Dreamstime.com

Quais são as vantagens de se investir em inovação?
Respondido por Lourenço Bustani, especialista em inovação

Para muita gente, o conservadorismo ainda prevalece como sinônimo de comodidade. Outros já veem a inovação como um caminho natural e necessário. A grande questão é não cair na armadilha da “inovação pela inovação”. É o que definimos como “inovação consciente”, uma inovação qualificada que tem como base ser melhor para a vida das pessoas. E as vantagens de levá-la adiante são muitas:

1. Garantir a sobrevivência de seu negócio
É preciso se reinventar e se redescobrir sempre, caso contrário haverá um grande risco de você se tornar obsoleto e deixar de existir. Mais que isso, ao inovar e propor novas soluções capazes de repensar o próprio mundo em que vivemos, você estará mais perto de viver e deixar um legado.

2. Agregar relevância e significado
Processos inovadores que olhem para o todo e considerem as reais necessidades das pessoas darão vida a produtos, serviços e causas de marca mais relevantes no mercado e na sociedade como um todo. Com isso, relações mais sólidas serão estabelecidas entre corporações e cidadãos. Para migrar para esse modelo, é preciso enxergar o quão destrutivo pode ser conceber uma inovação tendo como único tópico regente a métrica financeira.

3. Permitir relações de longo prazo
É assustador pensar que quase 90% dos produtos que chegam ao mercado não se sustentam por mais de um ano. Através da inovação aberta, co-criada, é possível construir o novo junto daqueles que se beneficiarão da própria inovação. A vantagem? Antes de mais nada, resultados financeiros, que garantirão longevidade. Depois, a certeza de que sua atividade comercial faz parte de um círculo virtuoso cujos ganhos são divididos, distribuídos e compartilhados entre todos os agentes que interagem com o seu negócio.

Lourenço Bustani é especialista em inovação e sócio-fundador da MandalahEnvie suas dúvidas com a palavra inovação no assunto da mensagem paraexamecanalpme@abril.com.br