NO DIA 19 DE MARÇO, GANTUS & CIA REALIZA PELO TERCEIRO ANO O ENCONTRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM AS REPRESENTANTES ESTADUAIS DO INSTITUTO ABAD

Mais uma vez, os resultados foram ESPETACULARES.

Em 2012, os temas trabalhados com o grupo foram: Empreendedorismo Social, Liderança, Poder e Influência

Em números, os indicadores de desempenho de 2010 para 2011:

NO DIA 19 DE MARÇO, GANTUS & CIA REALIZA PELO TERCEIRO ANO O ENCONTRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM AS REPRESENTANTES ESTADUAIS DO INSTITUTO ABAD

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TRADUÇÃO EXCLUSIVA - CRIS GANTUS COM REVISÃO DE ARIVAIR D'STELLA

UMA NOVA DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA PARA UM NOVO MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO

Por Justin Menkes

Além de navegarem através tempestades, os líderes de hoje devem ser capazes de guiar sua tripulação com segurança de um porto a outro. Eles precisam ser altamente eficazes em um ambiente extremamente estressante.

O coração da liderança é a plena realização do potencial - em si mesmo como líder e nas pessoas que lidera.

No paradigma tradicional de liderança, os líderes determinavam e decidiam e os liderados por sua vez, executavam.

No entanto, para ser um líder eficaz hoje, a realização deste fluxo unidirecional não é mais suficiente. O atual ambiente de negócios exige um novo paradigma de liderança: uma liderança que flua através dos relacionamentos, que vivencie o ciclo virtuoso de troca e de crescimento entre os líderes e liderados.

Esta evolução ocorreu em resposta a um ambiente turbulento de mudanças em que não há longos períodos calmaria para os líderes de qualquer setor, não importa o quão bem sucedido ou aparentemente seguro seu negócio apareça.

Uma ampla estatística reforça este fato: Mais da metade das empresas que eram líderes do setor em 1955 ainda eram líderes da indústria em 1990. Mas mais de dois terços dos 1.990 líderes empresariais já não existia em 2004.

Em meu novo livro, “Melhor sob pressão”, eu e meus colegas procuramos identificar as qualidades que definem os líderes que se destacam nesse ambiente em transformação.

Reunimos informações sobre o desempenho de cerca de 200 candidatos que estão sendo avaliados para o cargo de CEO em grandes corporações.

Estes candidatos foram divididos em três grupos:

-       No quartil de alto desempenho, chamado "grande sucesso",

-       No quartil do meio, caracterizado como "desempenho médio",

-       E no quartil inferior, como "altamente ineficiente."

A análise revelou que três principais atributos foram altamente relevantes dentro do melhor desempenho, independentemente do tipo de negócio ou tipo de trabalho.

Claramente, esta arquitetura mental foi responsável pela capacidade de execução dos executivos mais eficientes. Além do mais, esses atributos ficaram quase que totalmente ausentes no quartil inferior de desempenho.

Foram conduzidas profundas entrevistas mais de 60 CEOs atuais e aposentados para nos ajudar a esclarecer o papel destes atributos nos desempenho de um líder.

Uma conclusão central emergiu: os melhores CEOs tinham sido e continuam a ser, os que se distinguem pela sua capacidade de manifestar o melhor de sua força de trabalho.

No entanto, em minhas entrevistas com os CEOs, ficou claro que são três os atributos mais importantes para os líderes no início do século 21.

Para executar o seu melhor na atmosfera turbulenta de hoje, os líderes devem possuir um conjunto específico de três características que muitas vezes são contrárias ao comportamento humano natural.

Esses atributos são catalisadores para a excelência e são manifestados pelos melhores CEOs do mundo.

1. Otimismo realista

A maioria das pessoas controla sua ansiedade sob pressão, utilizando mecanismos de enfrentamento que mascaram os riscos envolvidos nas circunstâncias atuais com que são confrontados. Eles ignoram fatos importantes e ingenuamente acreditam que as coisas vão funcionar. Ou eles se concentram nas coisas erradas - salvando uma muda de árvore quando toda a floresta está queimando.

Mas os grandes líderes permanecem acuradamente conscientes da realidade e dos desafios que eles enfrentam para que possam concentrar seus esforços em ações com maior probabilidade de produzir resultados.

Este atributo é chamado o otimismo realista.

Possuindo uma consciência das circunstâncias reais, os bons líderes conhecidos e desconhecidos preparam-se com equilíbrio para a realidade. Ao fazer isso, eles maximizam suas chances de sucesso e envolvem sua força de trabalho em um mundo de substancial ambigüidade.

Liderança eficaz exige que o indivíduo considere ambas as informações, positivas e negativas.

Exige reação a contratempos com o nível apropriado de seriedade, que reflete a gravidade do problema para que as pessoas também possam lidar como mal através do bem.

Frustrações, obstáculos, dificuldades e momentos de dúvida são necessários se quisermos crescer em todo o nosso potencial.

Longe de serem paralisados por essas circunstâncias, os bons líderes utilizam isso como um catalisador para a mudança.

 Na verdade, cada vez que eu sou chamado para trabalhar com um CEO que está em dificuldades, me perguntam, "Será que o executivo vai se salvar? Seu trabalho está funcionando? 

E a resposta nunca é tão simples. A questão essencial é o quanto as pessoas atribuem as conseqüências às circunstâncias externas e o quanto disso tudo está sob controle.

Para as pessoas que escolhem explicações externas para os acontecimentos – não sou promovido, porque meu chefe é estúpido, eu só escolhi esta profissão por que é segura - o sucesso a longo prazo se torna muito mais difícil.

Para aqueles que olham para dentro de si mesmo, buscando aprender e mudar o seu comportamento, o sucesso se torna muito mais possível.

Os líderes excepcionais acreditam que suas próprias ações, em grande parte, determinam os resultados. Esses líderes, mesmo nas circunstâncias mais adversas e difíceis, tendem a fazer a diferença.

Ao longo de suas realizações, suas atitudes expandem a liberdade que sentem nas diversas situações.

Eles ignoram as limitações e sua autodeterminação gera um senso de oportunidade que os outros não vêem. Ao mesmo tempo, eles permanecem conscientes da magnitude dos desafios que enfrentam e das dificuldades que se avizinham.

Líderes com otimismo realista também trabalham para incutir esta mesma qualidade em seus liderados. Eles ensinam os colaboradores a encarar a realidade, fornecendo repetido feedback, mostrando às pessoas como eles estão fazendo, quando eles obtêm sucesso e quando eles tropeçam.

E eles permitem que os indivíduos reconheçam em si mesmos as posturas e hábitos que ajudam ou dificultam o seu desempenho.  Ao mesmo tempo, eles também desenvolvem o senso de iniciativa e ação, aumentando o nível de controle observáveis que as pessoas têm sobre seus trabalhos.

Isso permite que os colaboradores aumentem seu senso de responsabilidade por suas próprias ações, o que revigora o seu nível de engajamento no trabalho.

"Grandes líderes permanecem sensivelmente conscientes da realidade dos desafios que enfrentam para que possam concentrar seus esforços em ações com maior probabilidade de produzir resultados.

Este atributo é chamado o otimismo realista.

2.   Servir a um propósito

Enquanto o otimismo realista é o catalisador que permite que os líderes vejam e corrijam deficiências em si mesmos e no mundo ao seu redor - e, assim, crescer e realizar seu potencial com resultados – servir a um propósito lhes dá o impulso para fazê-lo.

Líderes que demonstram essa qualidade colocam a missão de sua empresa a sua frente.

Eles progridem em direção a esse objetivo com satisfação emocional. Eles são, em última instância, servos da finalidade mais nobre da sua empresa. E servir ao propósito revela-se em dois atributos essenciais: afiliações com base na dedicação compartilhada e tolerância.

Afiliações com base na dedicação compartilhada surgem de interesse de um líder em cultivar relacionamentos que sirvam a um propósito comum e nobre.

As relações de trabalho dos líderes excepcionais não são baseadas na partilha de hobbies, um sentimento mútuo de humor, ou recursos comuns - coisas que determinam a proximidade da maioria dos relacionamentos. Ao invés disso, a gratificação proveniente do trabalho com propósito é tão dominante em sua psicologia que estes mestres da realização de seu pleno potencial mobilizam-se, cercando-se de colegas de trabalho que compartilham este propósito.

Este aspecto único de afiliações no trabalho está relacionado à questão de como os grandes líderes são percebidas por outros.

Há um equívoco comum, por exemplo, de que o papel do CEO é um trabalho solitário e para tomar decisões difíceis, o CEO não pode se aproximar das pessoas. Mas, na realidade, os CEOs disseram-me que acreditam que o trabalho é um dos caminhos mais gratificante que qualquer um pode ter a sorte de trilhar.

Eu não conheço um único CEO que lamenta a posição. Eles não estão desligados das pessoas com quem trabalham. Em vez disso, eles demonstram profundo carinho para as pessoas que se reportam a eles. Mas essas filiações são fortemente focadas em responsabilidade mútua e propósito.

Incluem a tolerância, o segundo atributo relativo a servir a um propósito, é a capacidade de canalizar reações intensas e emocionais a contratempos e dificuldades recorrentes de forma construtiva possibilitando que todos avancem rumo à direção de seu máximo potencial.

A maioria das pessoas encontra o seu progresso drasticamente retardado por suas reações emocionais quando se confrontam com situações difíceis. Mas os grandes líderes que temos estudado aprenderam a gerir estes sentimentos de uma forma que lhes permite progredir continuamente mesmo em tempos de pressão extremas.

Esta calma exterior e o foco apesar dos fatores desencadeantes de estresse não só ajudam individualmente os líderes rumo a suas melhores realizações, mas também mostram aos seus liderados como fazer o mesmo.

De fato, uma das tarefas mais importantes para os líderes que atuam em um ambiente estressante é filtrar, canalizar suas emoções e reações de uma forma que não impeça o progresso dos seus colaboradores.

Os melhores líderes entendem o efeito que seus comportamentos emocionais têm sobre seus colaboradores por causa da autoridade de sua posição

Ao mesmo tempo em que vivenciam momentos de frustração intensa e até mesmo desânimo, eles são capazes de filtrar seus impulsos para não desencadearem essas reações potencialmente perturbadoras em sua equipe.

Isto não quer dizer que eles devem evitar reações autênticas, mas que eles temperam a intensidade de suas respostas, conscientes da dinâmica de poder e responsabilidade que eles compartilham com seus liderados.

"A responsabilidade mais importante de um líder é ajudar seus colaboradores a ligarem o interruptor de engajamento para realizarem seu potencial como seres humanos”.

3. Encontrar ordem no caos

Os líderes de hoje devem prosperar em um ambiente de fluidez sem precedentes e a capacidade de encontrar ordem no caos é o último dos três catalisadores que os mesmos podem empregar para combater o tumulto ao seu redor.

Encontrar ordem no caos possui dois elementos principais: clareza de pensamento e estar centrado para resolver problemas.

Manter clareza de pensamento denota a maneira que os líderes são capazes de manter afiadas suas habilidades cognitivas, mesmo quando estão sob pressão.

Grandes líderes são capazes de superar o medo e pensar com mais clareza, mesmo quando o mundo se torna mais confuso e ameaçador, pois eles trabalham com suas emoções ansiosas para concentrar-se em pensamento inteligente.

Enquanto altos níveis de ansiedade se mostram drasticamente prejudiciais à capacidade das pessoas para pensar, os grandes líderes sabem como manter o seu equilíbrio e bom senso mesmo em ambientes altamente complexos assim como sabem elevar o seu nível de lucidez mesmo com o aumento da pressão em determinadas situações.

Aspirantes a líderes necessitam fazer da adrenalina um companheiro.

As crises podem oferecer oportunidades para grandes progressos, especialmente na construção de equipas dedicadas. Pela calma inspiradora “no olho do furacão”, os líderes podem trazer respostas coletivas altamente positivas que utilizam do senso de urgência para construir um foco preciso sobre o trabalho a ser feito.

Estar centrado para resolver problemas é o segundo componente para se encontrar ordem no caos. Fortemente entrelaçado com a clareza de pensamento, este atributo é fundamental para um líder que aspira, além de simplesmente se mover, possuir a capacidade de pensar de modo inteligente em situações estressantes.

Dá aos líderes a capacidade de criar ordem a partir milhares de estímulos ao seu redor.

Mais do que nunca, os líderes devem identificar o que sua organização pode e o que sua organização deveria estar fazendo melhor que qualquer outra, e perseguir seu propósito com foco incansável. Realizar plenamente seu próprio potencial e de seus colaboradores exige que os líderes parem para identificar e perseguir esses tipos de oportunidades emergentes através de intensa busca para trazer clareza para problemas complexos.

Grandes líderes vêem na complexidade um elemento estimulante de evolução.  Eles amam o complexo e têm prazer em encontrar soluções para problemas complexos.

Esta unidade, e a capacidade de ouvir e aprender com os outros, é fundamental para um líder de sucesso.

No meu trabalho na Spencer Stuart de avaliar candidatos para cargos de CEO nas melhores empresas, eu observo as pessoas que demonstram todas as três capacidades. Nenhuma organização deve contratar ou promover alguém para um trabalho de liderança que não tenha estas características. Cada uma delas é fundamental para qualquer aspirante a líder hoje.

A boa notícia é que essas três capacidades podem ser aprendidas. As pessoas podem mudar. Ao ler sobre esses atributos, você pode se tornar ciente deles e escolher construí-los em si mesmo. E isso pode ajudá-lo a trazer o melhor naqueles que você lidera.

A verdadeira liderança é recursiva: é um processo contínuo que começa com um líder e é ecoada nos liderados.

Minha pesquisa tem mostrado que os melhores líderes levam as pessoas a procurar seu máximo potencial de forma participativa.

Líderes que personificam otimismo realista, subserviência a um propósito, e a capacidade para encontrar ordem no caos podem utilizar estes catalisadores para elaborar contextos em que eles e outros podem realizar seu pleno potencial.

Todos nós nascemos com um impulso inato para o triunfo, mas não nascemos conscientes desta necessidade, nem sabemos a forma de atendê-la.

Cabe ao líder criar um ambiente de trabalho em que cada funcionário pode experimentar a profunda satisfação de triunfar em busca de um objetivo digno.

Os líderes têm a responsabilidade mais importante que é ajudar o seu pessoal a ligar o interruptor do engajamento para realizar seu pleno potencial como seres humanos.

Quando os líderes criam um contexto para as pessoas perceberem o seu potencial, eles criam um ciclo virtuoso que provoca o melhor das pessoas

Esta é a forma como um líder constrói uma organização que utiliza o esforço máximo e resiliência de todos os funcionários. No atual ambiente de negócios cada vez mais competitivo, uma organização deste tipo é o único tipo que é construído para sobreviver.

Sobre o autor

Justin Menkes é um aclamado autor e especialista na área de avaliação de talentos C-suite e consultor da Spencer Stuart, uma das líderes mundiais na busca de executivos. Seu livro mais recente, “Melhor sob pressão”, foi recentemente lançado pela Harvard Business Review Press.

Referências

1. Joseph Bower, The CEO Within: Por Dentro Outsiders são a chave para o Planejamento Sucessório (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2007)

A New Definition of Leadership for a Newly Transformed World

By Justin Menkes

Leaders today need to be at home navigating a ship through forty-foot waves — oceans that will never again be serene — and still be able to guide their crew safely from port to port. They must remain highly effective in an environment of extraordinary, ongoing stress.

The heart of leadership is realizing potential — in yourself as a leader, and in the people you lead. In the traditional paradigm of leadership, leaders would have an impact on their people, who would in turn perform. Yet to be an effective leader today, achieving this unidirectional flow is no longer sufficient. Today’s business environment demands a new leadership paradigm: one centered on a fluid, virtuous cycle of exchange and growth between leaders and the people they lead.

This evolution has occurred in response to a changing business environment in which there are no longer periods of calm seas for leaders in any industry, no matter how successful or seemingly secure their business appears. A broad statistic reinforces this fact emphatically: More than half the companies that were industry leaders in 1955 were still industry leaders in 1990. But more than two-thirds of 1990 industry leaders no longer existed by 2004.1

Leaders today need to be at home navigating a ship through forty-foot waves — oceans that will never again be serene — and still be able to guide their crew safely from port to port. They must remain highly effective in an environment of extraordinary, ongoing stress.

In researching my new book, Better Under Pressure, my colleagues and I sought to identify the qualities that define leaders who excel in this environment of duress. We gathered performance data for approximately 200 candidates being assessed for the CEO role at major corporations. These candidates were divided into three groups, with the top-performing quartile labeled “highly successful,” the middle two quartiles characterized as “average performers,” and the bottom quartile as “highly ineffective.”

The analysis revealed that three main attributes were highly consistent within the top performers, regardless of industry or job type. Clearly, this mental architecture was responsible for the execution ability of the most effective executives operating under pressure. What’s more, these attributes were almost totally absent among the bottom-performing quartile.

I then conducted in-depth psychological interviews with more than 60 current and retired CEOs to help clarify the role each of these factors played in their leadership. One core conclusion emerged: the best CEOs had been, and continued to be, distinguished by their ability to manifest the very best from their workforce. Yet in my interviews with the CEOs it became clear that the three attributes that allowed them to do so had become even more important by the beginning of the 21st century. To perform their best in today’s turbulent atmosphere, leaders must possess a highly unusual set of three traits that often run counter to natural human behavior. These attributes are catalysts for the mastery displayed by the world’s best CEOs.

1. Realistic optimism

Most people manage their anxiety under duress by using coping mechanisms that mask the risks involved in the actual circumstances with which they are confronted. They ignore critical facts and rely on a belief that things will work out. Or they focus on the wrong things — propping up a sapling when the whole forest is burning.

But great leaders remain acutely aware of the reality of the challenges they face so they can focus their efforts on actions most likely to yield results. This attribute is called realistic optimism. Possessing an awareness of actual circumstances, good leaders balance what is known and unknown to prepare for multiple plausible events. By doing so, they maximize their odds of success and engage a workforce in a world of substantial ambiguity.

Effective leadership requires an individual to take in both positive and negative messages. It requires reacting to setbacks with the appropriate level of disappointment that reflects the seriousness of the problem so that your people also take the bad with the good. Frustration, obstacles and moments of doubt are required if we are to grow to our full potential.

Far from being paralyzed by these disappointments, good leaders use them as a catalyst for change. In fact, every time I’m called in to work with a CEO who is in trouble, I’m asked, “Is the executive savable? Is it worth trying?” And while the answer is rarely simple, the single most telling factor is the individual’s sense of agency — the degree to which people attribute their circumstances and the outcomes they experience to being within their control.

For people who choose external explanations for what is happening — I didn’t get promoted because my boss is stupid, I only got this job because my dad called someone — long-term success becomes much more difficult. For those who look inwardly for explanations, learning and behavior change become much more plausible.

Because exceptional leaders believe that their own actions largely determine outcomes, these leaders, even in the most challenging circumstances, tend to do things that can appear unconventional to others. Throughout their actions, their sense of agency expands the freedom they feel within their situation. They ignore limitations that would inhibit anyone else, and their self-determination generates a sense of opportunities where others see none. At the same time, they remain aware of the magnitude of the challenges confronting them and the difficulties that lie ahead.

Leaders with realistic optimism also work to instill the same quality in their people. They teach employees to face reality by providing repeated, accurate feedback to show individuals how they are doing, both when they succeed and when they stumble. And they allow individuals to recognize for themselves the particular habits that help or hinder them. At the same time, they also develop the sense of agency of their people by increasing the observable level of control that people have over their jobs. This enables employees to increase their sense of responsibility for their own actions, and invigorates their level of engagement at work.

“Great leaders remain acutely aware of the reality of the challenges they face so they can focus their efforts on actions most likely to yield results. This attribute is called realistic optimism.”

2. Subservience to purpose

While realistic optimism is the catalyst that allows leaders to see and address deficiencies in themselves and the world around them — and thus grow and realize their potential as a result — subservience to purpose gives them the drive to do so. Leaders who demonstrate this quality put their company’s mission ahead of their own comfort. They equate progress toward this goal with emotional satisfaction. They are, ultimately, servants to their company’s most noble purpose. And subservience to purpose reveals itself in two critical attributes: affiliations based on shared dedication and affect tolerance.

Affiliations based on shared dedication arise from a leader’s interest in cultivating relationships that come from working toward a common, noble purpose. The work relationships of masterful leaders are not based on shared hobbies, a mutual sense of humor, or common backgrounds — things that determine the closeness of most relationships. Instead, because gratification derived from purposeful work is so dominant in their psychology, masters of realizing potential insist on surrounding themselves with coworkers who share this dedication.

This unique aspect of work affiliations relates to the issue of how masterful leaders are perceived by others. There is a common misconception, for instance, that the CEO role is a lonely job, and to make the tough decisions, the CEO can’t get close to people. But in reality, CEOs have told me they think the job is one of the most rewarding paths anyone can be fortunate enough to earn. I don’t know a single CEO who regrets the position. They are not disconnected from the people with whom they work. Instead, they demonstrate deep caring for the people who report to them. But these affiliations are strongly focused on mutual accountability and purpose.

Affect tolerance, the second attribute relating to subservience to purpose, is the ability to channel intense reactions to recurring setbacks in a way that avoids hampering you, but instead constructively keeps you and your organization moving forward toward maximum potential. Most people find their progress dramatically slowed by their emotional reactions when confronting forbidding situations. But the great leaders we have studied have learned how to manage these feelings in a way that allows them to make continued progress even in times of the most extreme pressure.

This outward calm and focus in the face of stressors not only help individual leaders rise to their best achievements, but also shows their people how to do the same. In fact, one of the most critical tasks for leaders operating in a stressful environment is to channel their emotions and reactions in a way that does not hinder their people’s progress. The best leaders understand the outsized effect that their emotional behaviors have on their people because of their positional authority. While they experience moments of intense frustration, aggravation and even dejection, they are able to check their impulses to unleash these potentially disruptive reactions on their team. This is not to say that they avoid authentic reactions, but that they temper the intensity of their responses in awareness of the unequal power dynamics they share with their people.

“The most critical responsibility leaders have is to help their people flip the switch of engagement toward realizing their potential as human beings.”

3. Finding order in chaos

Today’s leaders must thrive in an environment of unprecedented fluidity, and the ability to find order in chaos is the last of the three catalysts leaders can employ for combating the turmoil around them. Finding order in chaos has two primary elements: clarity of thought and the drive to solve the puzzle.

Maintaining clarity of thought denotes the way that leaders are able to keep sharp cognitive skills even when they are under pressure. Great leaders are able to overcome fear and think more clearly even as the world becomes more confusing and threatening; they dampen their anxious emotions to instead focus on intelligent thinking. While heightened levels of anxiety have long been shown to dramatically impair people’s ability to think, great leaders know both how to keep their wits about them in fast-changing, highly complex environments, and how to raise their level of lucidity as the pressure of the situation increases.

Aspiring leaders need to make adrenaline their friend. Crises can provide opportunities for tremendous progress, particularly in building dedicated teams. By inspiring calm in the eye of the storm, leaders can bring about a highly functional collective response that uses the sense of urgency to create a laser-sharp focus on the job at hand.

The drive to solve the puzzle is the second component of finding order in chaos. Tightly intertwined with clarity of thought, this attribute is critical for a leader aspiring to move beyond merely the ability to think intelligently in stressful situations. It gives leaders the ability to create order from the myriad inputs around them.

More than ever, leaders must identify what their organization can do better than any other organization and what it should be doing better than others, and pursue the latter with relentless focus. Fully realizing their own potential and that of their people requires leaders to identify and pursue these types of emerging opportunities through intense, ongoing thirst for bringing clarity to complex problems. Great leaders see the shifting puzzle of the rapidly evolving competitive space as stimulating. They love complex, multidimensional puzzles and take pleasure in finding solutions to them. This drive, and the ability to listen and learn from others, is critical for a leader to succeed.

In my work at Spencer Stuart assessing candidates for CEO positions in the world’s top companies, I look for people who demonstrate all three capabilities. No organization should hire or promote into a leadership job someone who doesn’t have the full suite. Each is a must-have for any aspiring leader today.

The good news is that these three capabilities can be learned. People can change. By reading about these attributes, you can become aware of them and choose to build them in yourself. And this can help you bring out the best in those you lead.

Real leadership is recursive: it’s a continuous process that starts with a leader and is echoed in that leader’s people. My research has shown that the best leaders work with the people they lead to seek their mutual maximum potential together: they co-create their success.

Leaders who embody realistic optimism, subservience to purpose, and the ability to find order in chaos can use these catalysts to craft contexts in which they and others can realize potential.

We are all born with an innate urge for triumph, but are not born aware of this need or how to meet it. It is up to a leader to create a work environment in which every employee can experience the deep satisfaction of triumphing in pursuit of a worthy goal.

The most critical responsibility leaders have is to help their people flip the switch of engagement toward realizing their potential as human beings. When leaders create a context for people to realize their potential, they create a virtuous cycle that elicits people’s best selves — the selves that induce the gratification we all feel when we overcome significant challenges and realize our potential.

This is how a leader creates an organization that harnesses the utmost effort and resiliency from all employees. In today’s business environment of ever-escalating competition, such an organization is the only kind that is built to survive.

About the author

Justin Menkes is an acclaimed author and expert in the field of C-suite talent evaluation and a consultant at Spencer Stuart, one of the world’s leading executive search consultant firms. His latest book, Better Under Pressure, was recently released by Harvard Business Review Press.

References 1. Joseph Bower, The CEO Within: Why Inside Outsiders Are the Key to Succession Planning (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2007)