SONHAR GRANDE E SONHAR PEQUENO DÁ O MESMO TRABALHO

Se você pudesse fazer uma pergunta ao maior empreendedor do Brasil, qual seria? Jorge Paulo Lemann falou a um grupo de empreendedores apoiados pela Endeavor.

“Acho o seu sonho de conquistar os mercados do Brasil e América Latina um pouco limitado… eu olharia para o mundo”. Foi assim que Jorge Paulo Lemann respondeu a um empreendedor que perguntava sobre a expansão de sua empresa, em uma sessão de mentoria coletiva promovida pela Endeavor na última semana. Jorge Paulo Lemann e seus sócios Beto Sicupira e Marcel Telles são donos de algumas das maiores empresas do mundo e praticam diariamente o lema “Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”. 

Ele diz ter três metas de vida: deixar algum marco significativo na área de Educação, empresas sólidas com possibilidades de se perpetuarem e uma família produtiva que tenha responsabilidade sobre aquilo que receber.

Lemman acredita profundamente na Educação e no empreendedorismo como a base para um país andar para frente. Não é à toa que se dedica a projetos como a Fundação Estudar, Fundação Lemann, Khan Academy e a própria Endeavor. Em uma sessão de mentoria coletiva com alguns Empreendedores Endeavor, Jorge Paulo ouviu desafios e perguntas, compartilhou histórias e deu conselhos com uma simplicidade admirável. Confira a conversa:

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2. Crise não é motivo de desespero

“O Brasil nunca foi tão bom quanto poderia ser, mas também não é tão ruim quanto falam. Podemos não estar no melhor momento, mas as maiores operações que tivemos foram em época de crise. O mercado e os empreendedores do Brasil são muito bons, então, é melhor olhar para frente, ver como aproveitar as dificuldades e o que é possível fazer a mais”.

2.        
3. Quando for buscar investimento, não olhe só para o dinheiro

“Gosto de sócio que trabalha e contribui. Como empreendedor, eu olharia para um investidor de Private Equity ponderando se ele quer apenas colocar dinheiro ou se será um sócio que vai trazer algo a mais – algum know how específico, se tem um outro investimento que possa trazer experiências… Quanto ao momento certo para abrir as portas, quanto mais conseguir engordar o porquinho antes de buscar dinheiro dos outros, melhor. E se for buscar, não olhe só para o dinheiro, entenda o que de valor ele poderá agregar ao negócio”.

3.       
4. Equilibre a vida pessoal e profissional

“Sou um cara muito organizado e disciplinado. Sempre pratiquei esporte, pelo menos uma hora por dia, seja o que estiver acontecendo no mundo. Além disso, sempre fui muito participativo com a minha família, deu tempo de fazer e criar seis filhos. Um certo equilíbrio é importante. Delego muito: nunca fiz questão de ser o cara que faz tudo. Gastei mais tempo escolhendo e formando gente muito boa, para eventualmente dar oportunidades a eles e ter mais tempo para mim. O segredo talvez seja ter uma mistura de disciplina e regras com base no que se quer fazer (e pessoas são diferentes, então, tem que fazer regras que façam sentido para todos) e ter equipes que possam transformar uma empresa”.

4.       
5. Formar gente boa é o melhor negócio que se faz

“O empreendedor tem que dar grande importância ao tópico gente. Geralmente, ele olha mais para custos e vendas e contrata alguém de RH para se ocupar do assunto. Gente é algo em que o dono deve estar envolvido. Na época do banco, eu entrevistava 1.000 pessoas por ano e as acompanhava. Hoje em dia, a AB InBev tem 150 mil pessoas e, até na China, o Conselho vai tomar café com os trainees de lá; é essencial essa mentalidade de que gente é realmente o ponto mas importante.  Nós sabemos, de cor, a lista dos ‘High Potentials’ da empresa, temos a ideia de quais são os trainees especiais, onde estão, e como estão evoluindo. O Conselho discute, uma vez por ano, as 500 principais pessoas da empresa, o que elas têm de bom e em que precisam evoluir. Gente é tão importante quanto vender, é tão importante quanto produzir barato. Delegar algo para alguém despreparado, provavelmente não vai dar certo”.

5.       
6. Cultura não se impõe, cria-se em conjunto

“Nós temos programas de trainees nos EUA, China, Europa… Apesar de sólida e firme, nossa cultura nem é mais brasileira, mas sempre foca em formar gente boa, em qualquer língua. Sempre dedicamos um esforço enorme para treinar pessoas novas. Quando fomos para a Argentina (na compra da Quilmes), mandamos vários brasileiros que tinham sido ‘criados em casa’. Para os EUA, foram 100 pessoas de todo o mundo, mas já dentro da nossa cultura. No entanto, em nenhum lugar chegamos impondo que ‘nossa cultura vai ser assim’. Falamos ‘a nossa é assim, como é a de vocês?’, e a partir daí desenhamos uma cultura organizacional comum. Toda empresa tem gente boa e gente ruim: você deve saber diferenciar o quanto antes e tomar as medidas necessárias, mesmo que termine em demissão. Em uma fusão nos Estados Unidos, por exemplo, entrevistamos 400 pessoas do topo da empresa e ficamos só com 200, mais ou menos. O foco é remar junto, e isso tem funcionado bem”.

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7. Venda seu sonho grande

“Sempre vendi um sonho muito maior do que o tamanho da empresa; é claro que, se você vende um sonho que não chega nem perto da realidade, ninguém acredita. Se você vende o sonho que é difícil, mas que é atingível, melhor. Assim, você vai aumentando de sonho em sonho, engajando todo mundo, conforme a empresa cresce. Nós gostamos de metas anuais ‘esticadas’. Tem que ser esticada, mas não impossível”.

Leia: https://endeavor.org.br/licoes-inspiradoras-jorge-paulo-lemann/?utm_source=akna&utm_medium=email&utm_campaign=BR_Conteudo

UMA PALAVRA QUE TE FARÁ MUITOOOOOOOOO RICO!!!!!

There is one word at work that arrives like a gift. It makes me feel happy and brings a jolt of joy to everyone who sees it in an email, IM, or text. I love reading this word more than any other -- it has always spoken to me more than “bonus,” “raise,” and even “promotion.” I bet you love it too.

The reason I love this word is that it's written every day. It denotes team progress, and is free for everyone, anywhere to use at any time. It speaks to our sense of accomplishment -- both as individuals and a team.

Before I share this special word, I want to tell you why it will make you rich. But let's be clear about what I think about wealth. Being rich is about achieving what you have dreamed of accomplishing. I tell that to our team at Aha! (which is a product roadmap software company) every day.

For many though, being rich means having $1M in the bank or buying that fancy car that they have wanted since high school. But for others, wealth is defined by their community service, overcoming addiction, or finally earning the degree that they abandoned 20 years ago.

I am not the only one who thinks broadly about the word rich. In a survey released last year, 90% of respondents said they believe that success is more about happiness than money or prestige. 60% of the same survey respondents said success means "loving what you do for a living"; just 20% said success is defined by monetary wealth.

So, do you know the one word that will bring you treasure? The one word you can write that will make you rich is, “Done."

You might be surprised, but stay with me so I can explain how powerful this little word is. The word "Done":

Builds confidence
The more often you complete a task, the more your confidence to achieve what's next grows. Writing "Done" to your colleague or boss who has asked for status on a task, means everything. It's similar to crossing items off a to-do list, but in a collaborative way. That sense of confidence allows you to take on new challenges and continue to grow.

Pleases others
Most colleagues don't like asking for help. But when they do, they probably really need something from you. You have an opportunity to thrill that person when you respond with "Done" as it means you completed their request. This helps them get to "Done" too. Writing "Done" reminds everyone that they are part of a team, and that you have a key role.

Highlights your value
Getting work finished is energizing, and when you write the word "Done," it reinforces your contribution. It also enhances your reputation for being trustworthy, reliable, and dependable. Ultimately, our accomplishments are what satisfy our internal ambitions and are rewarded at work too.

People who love and respect the word "Done" work hard and have deep reservoirs of stamina. They take great satisfaction from being productive and helping others along the way.

They also happen to be the people who are rich. This is because they are driven by their talents to achieve greatness. Their hard work drives them to achieve their own goals and ensure their teams are terrific too.

Do you agree that writing "Done" will make you rich?

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SABER VENDER É HUMANO!!!!!

Daniel Pink: "Vender é humano"

Daniel Pink: "Vender é humano" Introdução: Daniel Pink prefere ver o universo de modo diferente e inusitado, completamente ao contrário do esperado. Ele tem sempre à mão um caderno em que faz anotações o tempo todo daquilo que vê ou ouve e que, mais tarde, será objeto de reflexão. Portanto, quando Pink, autor dos best-sellers "Motivação 3.0"[Drive] e "O cérebro do futuro" [A whole new mind] recorre a dados estatístico para mostrar que um em cada nove americanos trabalhou com vendas em 2000, e que o mesmo número de pessoas trabalhou igualmente com vendas em 2012, não há como não sentir a curiosidade aguçada. "Há 20 anos, se alguém fosse a uma concessionária Chevrolet, o vendedor saberia muito mais do que o consumidor sobre, por exemplo, um Chevy Malibu", disse Pink, autor de um novo livro intitulado "Vender é humano: a verdade surpreendente sobre como mexer com as pessoas" [To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others] - ainda sem tradução para português, durante recente palestra proferida no evento Autores@Wharton. "Atualmente [...] é de se esperar que o consumidor saiba mais sobre carros, e sobre o Chevy especificamente, do que o vendedor da concessionária. Talvez ele seja membro do Chevy Malibu Club, em cujo site encontra críticas e informações sobre o carro que o vendedor da concessionária nem imaginava que existissem." "As pessoas acham que a Internet pôs fim à venda intermediada", disse Pink. "Será que a disponibilidade generalizada de banda larga de Internet e a introdução de aparelhos como tablets e smartphones teriam acabado com a necessidade de vendedores? Por que o consumidor precisaria de alguém para lhe vender alguma coisa, ou tirar suas dúvidas sobre um produto ou serviço, se ele mesmo pode pesquisar, e até mesmo comprar, o que lhe interessa com uns poucos cliques em um site?" A verdade é que os vendedores estão aí — e persistem em existir, apesar da má reputação de que gozam entre os consumidores. "Ser chamado de vendedor é quase um xingamento", disse Pink. "Ele é tido como um intruso." Pink fez referência a uma nuvem de palavras tiradas de um levantamento sobre adjetivos que os entrevistados associavam ao termo "vendas". Entre as 25 mais citadas estavam "insistente", seguidas de interjeições como "eca!" e "nojo". Na verdade, 20 dos 25 termos citados tinham conotação negativa, e até os que tinham conotação positiva, como "instigante" e "necessário", eram amenos se comparados às críticas. Pink fez outra pesquisa para descobrir por que as pessoas faziam essas associações negativas com a área de vendas. Participaram do levantamento, entre outros, 7.000 trabalhadores adultos de tempo integral. Já que um em cada nove americanos trabalha com vendas, "meu objetivo era saber o que as outras 89 pessoas, em 100, achavam que estavam fazendo", disse. "Não se tratava de vendedores típicos, daqueles que fazem soar a caixa registradora, mas deu para perceber que, de algum modo, elas também estavam envolvidas com vendas." Ele fez aos entrevistados uma pergunta bastante objetiva: "Em que medida seu trabalho consiste em convencer ou persuadir as pessoas a abrir mão de alguma coisa que consideram valiosa em troca de algo que você está oferecendo a elas?" Essa oferta pode ser em dinheiro ou em produtos, mas pode consistir também em intangíveis, como a atenção ou o tempo da pessoa. Pink descobriu que a média, no caso de todos os trabalhadores — independentemente do tipo de trabalho que realizavam —, era de 41% do seu tempo gasto com atividades semelhantes a vendas. "É tempo demais. São 24 minutos a cada hora", disse. "A verdade é essa: queiramos ou não, estamos todos trabalhando com vendas atualmente. Dedicamos grande parte do nosso trabalho a convencer as pessoas e a vender produtos e serviços a elas." Com essa descoberta, o autor sentiu que tocara num ponto crucial. O objetivo do seu livro é mudar a impressão que as pessoas têm da área de vendas, de negativa para positiva, e ajudá-las a se tornarem mais eficazes na vida profissional e pessoal. "Vender hoje não é como no passado. Com tanta informação disponível, não é mais o comprador que tem de ficar atento, e sim o vendedor, disse Pink. "Mas, o que estamos fazendo para sermos melhores vendedores?" Vendas à moda antiga: Como exemplo de venda à moda antiga, Pink cita a adaptação para o cinema que David Mamet fez de sua peça Glengarry Glen Ross, levada originalmente na Broadway. Na peça, Alec Baldwin faz o papel de um sujeito que dá consultoria a uma corretora de imóveis à beira da falência. "O personagem de Baldwin dá um treinamento de vendas à moda antiga", disse Pink. "Seu lema é 'jamais deixe de fechar um negócio'. Trata-se de uma estratégia implacável de vendas, cujo objetivo é passar como um trator por cima do cliente." O lema de vendas de Pink, porém, é mais moderno: estar em sintonia, saber flutuar e usar de clareza. Sintonia, disse ele, é a ideia segundo a qual, em vendas, é preciso compreender melhor as pessoas. Trata-se de dominar as perspectivas, acrescentou, isto é, de ser capaz de ir juntando as perspectivas que o cliente tem da venda. Saber flutuar, disse Pink, é um elemento cuja inspiração veio de algo que Pink ouviu de um vendedor de porta em porta da Fuller Brush: "Quem trabalha com vendas", disse o homem, "enfrenta uma onda de rejeição. O segredo consiste em se manter acima da maré negativa. Para isso, é preciso saber flutuar". O terceiro elemento — clareza — mostra como é importante ter as informações corretas antes de fazer uma venda. "Se você é vendedor, e seu cliente sabe qual é o seu problema, provavelmente ele achará a solução sozinho", disse Pink. Portanto, acrescentou, é fundamental que o vendedor antecipe o problema do cliente e lhe proponha uma solução. "Trata-se de identificar o problema, de perceber quando o cliente não consegue identificar seu problema ou não sabe que tem um problema. É isso que faz de alguém um bom vendedor. Essa estratégia pode ser aplicada a qualquer trabalho moderno." Depois de discorrer sobre o lema do bom vendedor, Pink passa a analisar que tipo de personalidade se dá melhor na área de vendas. A ideia tradicional é a de que o sujeito extrovertido é sempre um bom vendedor, ao passo que para o introvertido é sempre mais difícil vender. "De certa forma, isso é verdade — o extrovertido se dá melhor que o introvertido", disse. Mais importante do que isso, porém, foi descobrir que o grupo mais bem-sucedido foi exatamente o que estava entre um e outro — isto é, aquelas pessoas dotadas das melhores características da personalidade introvertida e extrovertida. Os indivíduos desse grupo, observou Pink, sabem quando pressionar e quando recuar, quando falar e quando se calar. Depois de lançar suas descobertas numa escala de sete pontos, os valores plotados mostraram que o sucesso em vendas cria uma corcova quase perfeita de tartaruga. As pessoas que ficaram no limite entre três e quatro pontos no gráfico se saíram melhor, quer tenham efetuado realmente uma venda, persuadido um colega a fazer algo, ou convencido alguém a marcar um encontro. Os extrovertidos, acrescentou Pink, muitas vezes não se importam em compreender o que deseja a pessoa que é objeto do seu discurso de vendas, uma vez que passam muito tempo falando de si mesmos. Os introvertidos não são muito bons para persuadir, ou talvez sejam muito pouco enfáticos. "Observamos, mais uma vez, que o conhecimento tradicional estava errado em relação às vendas, mais uma razão que talvez explique o estigma de que é vítima." Falando com desenvoltura:    Em seguida, Pink analisou que estilo de persuasão — que tipo de "argumentação", seja durante a operação real de vendas, seja na vida cotidiana — foi mais eficaz. Não houve surpresas. "O discurso de abordagem [um breve sumário em que se descreve o produto ou serviço] é a cara do século 20", disse. "Atualmente, o melhor discurso é o da palavra única, do patrimônio único, do domínio global de uma única palavra na mente do público. Quando as pessoas pronunciam essa palavra, elas têm em mente só uma coisa. Quando pensam nessa coisa, pronunciam aquela palavra." Por exemplo, disse Pink, quando alguém diz "busca", a conexão óbvia é com o Google, embora o Bing e o Yahoo também ofereçam motores de busca. "Não tem preço" remete ao MasterCard e "liberdade" — não importa onde se esteja e em quantos países haja liberdade — a conexão que se faz é com os EUA, acrescentou. Outro estilo de argumento, não intuitivo, porém eficaz, é o da interrogação, disse Pink. Normalmente, tudo leva a crer que se alguém tem a informação correta, basta dizê-la e pronto. Essa seria a melhor forma de comunicação. A pergunta, porém, faz a pessoa pensar e a leva a se convencer de que a argumento de quem faz a pergunta está correto. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a campanha para a presidência de Ronald Reagan em 1980 — "Você está melhor hoje do que há quatro anos?" As pessoas refletiram sobre a indagação, acrescentou Pink, e chegaram à conclusão de que não estavam. "Quando temos os fatos a nosso favor, a argumentação em forma de pergunta é de índole ativa, ao passo que a afirmação é passiva", disse Pink. "As pessoas têm suas próprias razões para concordar com você e acreditar firmemente no que você diz." É interessante observar, disse o autor, que a campanha de Mitt Romney tentou usar a mesma pergunta durante uma semana em outubro, mas não funcionou. Embora as pessoas não acreditassem que estivessem muito bem, sua conclusão foi de que estavam bem pior em 2008, antes de Obama assumir. "Além disso, atualmente, todo e-mail é uma forma de argumentação, por isso é fundamental que a linha de assunto seja muito bem formulada", disse Pink. Parece que as pessoas leem seu correio eletrônico num misto de curiosidade e incerteza em relação à mensagem ali contida. A ausência de um ou de outro sentimento pode levá-las a não abrir o e-mail, menos ainda lê-lo. Pink disse que os e-mails enviados durante a campanha de Obama para captar fundos tinham na linha de assunto a expressão "Oi". Essa única palavra despertou a curiosidade do leitor — por que o presidente diria "oi"? Por fim, acrescentou Pink, a rima torna a argumentação mais eficaz. As pessoas se lembram das rimas e se relacionam bem com elas. A frase "A decepção une a oposição", por exemplo, tem mais crédito do que "A decepção une os opositores". "A argumentação que rima é muito mais para cima", acrescentou Pink. Segundo o autor, ao pesquisar para escrever seu livro, sua vida mudou, principalmente no que diz respeito às perguntas. "Em vez de simplesmente me encher de entusiasmo e dizer 'Vamos, você consegue', tenho sempre em mente que a pergunta é um tipo de argumentação ativa, e que as afirmações são passivas", disse. "Preciso me lembrar de fazer uma pergunta deste ou daquele tipo, ou que esta pessoa aqui é chata demais, por isso devo tentar tranquilizá-la." "O que estou fazendo aqui? Estou me preparando e ensaiando", disse Pink. "Vender é uma coisa que as pessoas fazem no ato, por isso livrar-se do conhecimento tradicional pode ser uma maneira bem-sucedida de fazê-lo."

Fonte: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2314&language=portuguese

Depois de "A Nova Inteligência" (ver resumo aqui), Daniel Pink volta a "fazê-lo" com este "Drive". De facto é uma obra brilhante que vem "abanar" muitas das ideias que ainda existem no mercado empresarial relativas à motivação, como o facto de se pagar um bónus condicional poder garantir melhores resultados (na maioria dos casos, como o autor explica, produz exactamente o contrário).

É um livro com ideias novas e até noutra coisa é inovador: o próprio autor partilha no final do livro vários resumos sobre o próprio livro! Tem uma versão para Twitter, com 140 caracteres ("As cenouras e os chicotes são coisas do passado. Drive diz que precisamos é de autonomia, mestria e sentido".), tem outra versão para se utilizar numa festa, com um máximo de 100 palavras (segundo ele, mais ou menos 1 minuto de conversa) e tem um resumo capítulo a capítulo, que é o que decidimos partilhar aqui, pela primeira vez, palavra por palavra, tal como o próprio autor apresenta.

Antes de começar a ler faço uma advertência: como qualquer resumo, este apenas "toca na ponta do iceberg". É de facto um livro riquíssimo que éobrigatório aquirir por qualquer pessoa com interesse por esta área. Fiquem então com o resumo, nas palavras do próprio Pink.


RESUMO CAPíTULO A CAPÍTULO

Introdução
O que faz mover os seres humanos do ponto de vista biológico inclui a fome, a sede e o sexo. Mas há outra motivação há muito reconhecida, que é a resposta às punições e às recompensas no ambiente que nos rodeia. No entanto, a meio do séx. XX, alguns cientistas começaram a aperceber-se que para os seres humanos existe uma terceira motivação - aquilo a que alguns chama "motivação intrínseca". Ao longo de várias décadas, os cientistas do comportamento tentaram compreender a dinâmica dessa terceira motivação e explicar o seu poder. Infelizmente, o mundo da gestão empresarial não acompanhou a ciência neste percurso. Se quisermos fortalecer as nossas empresas, elevar as nossas vidas e melhorar o mundo, precisamos de transpor este abismo entre o que a ciência sabe e o que o mundo real faz.


Capítulo 1 - Ascenção e queda da Motivação 2.0
As sociedades, tal como os computadores, têm sistemas operativos - um conjunto de instruções e protocolos, basicamente invisíveis, sobre os quais tudo funciona. O primeiro sistema operativo (chamemos-lhe Motivação 1) tinha como objectivo a sobrevivência. O seu sucessor, o Motivação 2.0, foi assente em recompensas extrínsecas e punições. Para as tarefas de rotina do século XX funcionou bem. No entanto, no século XXI, o Motivação 2.0 está a revelar-se incompatível com a maneira como organizamos aquilo que fazemos, como pensamos o nosso trabalho e o fazemos. Estamos a precisar de uma actualização.


Capítulo 2 - Sete razões porque as cenouras e o chicote muitas vezes não resultam
Quando as cenouras e os chicotes se cruzam com a nossa terceira motivação começam a acontecer coisas estranhas. As recompensas tradicionais, de tipo condicional, acabam por produzir resultados contrários aos desejados. Podem anular a motivação extrínseca, piorar o desempenho, esmagar a criatividade e prejudicar todo o nosso comportamento. Além disso, acabam por ter efeitos realmente indesejáveis: encorajar comportamentos não éticos, criar dependenências e encerrar a nossa capacidade de projectar o futuro nos limites dos cálculos de curto prazo. São os bugs do nosso actual sistema operativo.


Capítulo 2A - …e as circunstâncias especiais em que resultam
As cenouras e os chicotes não são assim tão maus. Quando estão em causa tarefas de rotina podem ser muito eficazes - uma vez que não está envolvida uma motivação intrínseca que possa ser prejudicada nem uma grande criatividade que possa ser esmagada. Além disso, podem ser ainda mais eficazes se:
.aqueles que as prometem oferecerem uma justificação da sua necessidade;
.reconhecerem que as tarefas em questão aborrecidas;
.e derem a quem as executa o máximo de autonomia.
Quando as tarefas em causa são conceptuais e únicas, e não de rotina, as recompensas são muito mais perigosas - em particular as do tipo condicional[algumas pessoas devem estar a pensar no seu gestor de conta…]. Já as recompensas ocasionais, dadas depois de uma tarefa ser completada, podem por vezes adequar-se a tarefas mais criativas, do lado direito do cérebro, em especial se forem acompanhadas de informações úteis ao desempenho.


Capítulo 3 - O tipo I e o tipo X
O Motivação 2.0 encorajava e dependia do comportamento de tipo X - um compostamento mais motivado por desejos extrínsecos que por razões intrínsecas, e menos explicado pela satisfação intrínseca com uma actividade que com as recompensas extrínsecas que ela proporciona. O Motivação 3.0, a actualização de que precisamos para o bom funcionamento da actividade económica do século XXI, assenta e depende do comportamento de tipo I. Este último tem menos a ver com as compensações proporcionadas por uma actividade que com a satisfação intensa com a própria actividade. Para ter êxito profissional e obter realização pessoal com o trabalho, temos de nos afastar e ajudar os nossos colegas a afastarem-se do tipo X e a adoptarem o comportamento de tipo I. Mas nem tudo são más notícias: o comportamento de tipo I aprende-se, não está escrito no destino à nascença, além de conduzir a um desempenho de melhor qualidade e contribuir para a saúde e o bem-estar geral dos que o praticam.


Capítulo 4 - A Autonomia
Os valores predeterminados com que nascemos são a autonomia e a independência. Infelizmente, as circunstâncias - incluindo algumas noções ultrapassadas de "gestão" - muitas vezes conspiram para modificar esses valores e para nos transformar em pessoas com um comportamento de tipo X. Para encorajar o comportamento de tipo I, e o alto nível de desempenho que só ele permite, a primeira exigência é a autonomia. As pessoas precisam de autonomia:
.em relação à tarefa que realizam (aquilo que fazem);
.ao tempo (o momento em que a realizam);
.à equipa (as pessoas com quem a levam a cabo);
.e à técnica (a maneira como o fazem).
As empresas que proporcionam autonomia, por vezes em doses radicais [o livro está recheado de exemplos FANTÁSTICOS nesse sentido], estão a obter melhores resultados que as concorrentes que não o fazem [conheço casos concretos muito próximos que o comprovam].


Capítulo 5 - A Mestria
Enquanto a Motivação 2.0 exigia aquiescência, a Motivação 3.0 exige empenhamento. Apenas o empenhamento pode produzir mestria - tornarmo-nos cada vez menlhores em qualquer coisa que tenha valor. Ora a busca de mestria, uma parte importante mas muitas vezes adormecida da nossa terceira motivação, tornou-se essencial para abrir caminho na economia actual. A mestria começa com o "fluxo" - as experiências em que enfrentamos desafios perfeitamente adequados às nossas capacidades. Assim, as empresas que sabem o que lhes convém procuram atribuir aos seus funcionários tarefas com um grau de dificuldade nem certo intervalo, nem demasiado fáceis nem demasiado difíces. Por outro lado, a mestria obedece a três regras peculiares:
.é uma maneira de pensar - exige que encaremos as nossas capacidades não como algo finito, mas sim como algo que pode ser aperfeiçoado até ao infinito;
.é sofrimento - exige esforço, concentração e prática intensiva;
.é uma assimptota - impossível de alcançar, ao mesmo tempo frustrante e empolgante.


Capítulo 6 - O Sentido
Os seres humanos, pela sua própria natureza procuram sentido - uma causa superior a eles próprios e que lhes possa sobreviver. No entanto, as empresas tradicionais consideraram durante muito tempo que o sentido era um elemento meramente ornamental, um acessório encantador, desde que não interferisse com as coisas sérias. Porém, isso está a mudar graças em parte à maré da chegada dos "baby boomers" à idade em que se confrontam com a aproximação da morte. Com o Motivação 3.0, a maximização do sentido tem lugar a par da maximização do lucro como aspiração e princípio orientador. Dentro das orgamizações esta nova motivação expressa-se de três maneiras diferentes:
.em objectivos que incluem o lucro como meio de alcançar sentido;
.em palavras que sublinahm mais que o interesse próprio;
.e em regras que permitem que as pessoas procurem sentido nos seus próprios termos.
Esta mudança no sentido de acompanhar a maximização do lucro da maximização do sentido tem potencial para rejuvenescer as nossas empresas e renovar o nosso mundo.


[Notas finais]
Relembro que este é o resumo "oficial", que o próprio autor disponibiliza no final do livro. No entanto, e como qualquer resumo, apenas "toca" um pouco naquilo que é uma obra riquíssima, cheia de exemplos reais de empresas, assim como estudos que comprovam as ideias do autor.

É sem dúvida um livro que recomendo e que aconselho a que adquira para ler e guardar na sua biblioteca. Quem sabe um dia no futuro não vai olhar para trás e lembrar-se que esta foi uma daquelas obras que ajudou a mudar o paradigma de como se olhava para o mundo do trabalho?


Deixo-lhe um vídeo, igualmente rico e brilhantemente ilustrado, que apresenta as principais ideias do autor, pelas suas próprias palavras.

PLANEJAMENTO DE ESCOPOS

PLANEJAMENTO DO ESCOPO

João Lucas Maciel Farias

INTRODUÇÃO

O planejamento do escopo é essencial como parte do gerenciamento do projeto. Precisamos então de processos para planejar o que deve e como deve ser entregue, mas não é só a entrega final para o cliente, são também as entregas intermediárias produzidas ao longo do projeto.

A necessidade de resultados mais rápidos, com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância de um gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que todo o trabalho necessário para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja claramente descrito e aprovado, para que possa ser controlado e as necessidades dos clientes atendidas.

PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de Plano do Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de gerenciamento de projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado.

O Plano é uma ferramenta de planejamento que descreve:

- Como a equipe definirá o escopo do projeto;

- Como serão elaborados os demais documentos de escopo (a Declaração do Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto);

- De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu escopo.

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

A preparação de uma Declaração do Escopo do Projeto é uma das tarefas mais importantes do gerente de projetos.

Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o sucesso do projeto.

A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento porque planejar para o restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disto. Ele direciona os outros processos de planejamento e, por conseguinte, o projeto propriamente dito, portanto, não é apenas um exercício no papel.

Durante este processo, o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como fazer (ações), mas sim o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto.

• OBJETIVOS

Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das necessidades cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um entendimento entre aqueles que precisam de alguma coisa e aqueles que podem fornecê-la.

Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho, seu chefe e você também precisam de objetivos claros para o projeto e você e os funcionários precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem este entendimento, a probabilidade de sucesso é baixa, a de trabalho dobrada, e a de frustração e desmotivação são elevadas.

Lembre-se: quando você não conhece o objetivo, ou ele não está bem definido, você não poderá fazer um trabalho bem feito.

REQUISITOS FUNCIONAIS

• REQUISITOS FUNCIONAIS

O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo, que se iniciou com necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos requisitos funcionais e técnicos, ou seja - o que o cliente precisa que seja realizado - eles são derivados dos objetivos.

A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do gerente de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como gerente de projetos, a sua tarefa é facilitar este processo. Lembre-se de que a presença do usuário é fundamental, pois é ele que irá definir o que deve ser feito. A partir disso, a equipe de gerenciamento de projeto irá determinar como deve ser feito.

O como deve ser feito são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário quer um edifício, com tamanho, quantidade de apartamentos e cor (requisito funcional).A partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão utilizados para fazer o avião (requisito técnico).

O como deve ser feito são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário quer um edifício, com tamanho, quantidade de apartamentos e cor (requisito funcional).A partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão utilizados para fazer o avião (requisito técnico).

Lembre-se de que, no final do processo, você deve verificar se os requisitos funcionais e técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se não, eles devem ser refeitos.

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de referência do projeto, é o "trilho do trem".

A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de prazos, custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador do planejamento do projeto, sem a EAP as chances de fracasso do projeto são bastante elevadas.

O que deve está contido em uma Declaração do Escopo do Projeto?

• Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade.
• Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto ou serviço desejado, são progressivamente elaboradas a medida que o projeto avança.
• Requisitos do projeto: condições ou capacidades do resultado do projeto que devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral são derivados da análise dos interessados, suas necessidades e expectativas.
• Limites do projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não excluiu a possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique claro que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado.

Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00 horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto.

• Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00 horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto.
• Eventos de cronograma (marcos): datas específicas para as entregas parciais podem ser estabelecidas criando assim restrições de cronograma.
• Limitação de fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para cada entrega em que período este estará disponível para uso.
• Requisitos do gerenciamento de configuração: este item têm a ver com o controle de mudanças que será aplicado ao projeto.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa onde seu executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades mais simples.

Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização resolveu dividir as diferentes iniciativas que a festa terá (por exemplo, churrasco, local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide de um item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial.

A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos necessários, bem como a estimar melhor os custos.

• A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos necessários, bem como a estimar melhor os custos.
• É um esforço de cima para baixo, para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP é um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará mais tempo, alguns elementos serão esquecidos e o projeto sofrerá um impacto negativo. Portanto todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP.
• A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto.
• É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em agrupamentos lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o nível anterior. Somente o resultado do projeto é incluído na EAP – se este não estiver incluído na EAP, não faz parte do projeto.

É importante destacar que não existe uma única EAP 100% correta, pois seu desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu livro Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto: “O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de projeto, em dez diferentes ocasiões.”

É importante destacar que não existe uma única EAP 100% correta, pois seu desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu livro Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto: “O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de projeto, em dez diferentes ocasiões.”

Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo representado por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo material, representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador, bebidas, relatório etc.

BENEFÍCIOS DA UTIIZAÇÃO DA EAP

Uma das principais razões para falhas no projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos, muitas vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante que exista um alinhamento de visão.

Os seus benefícios podem ser resumidos como segue:

-Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os.

-Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso.

-Força o planejamento detalhado e sua documentação.

-Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto.

Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se você seguir estes passos:

Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se você seguir estes passos:

1) Entenda o propósito do projeto.

2) Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado.

3) Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte.

4) Torne a subdividir os componentes em elementos menores.

5) Continuar o processo de descida de nível até o ponto em que você irá delegar e monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não precisa chegar ao nível do “parafuso” ou, como dizemos, ao “nível da molécula”.

6) Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, cliente e outros interessados chaves para obter aprovação e identificar itens faltantes.

DICAS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

Quando o assunto é gerenciamento de projetos, existem muitos desafios para manter cada atividade/tarefa em andamento e dentro do orçamento. Há vários fatores que devem ser levados em consideração, tanto elementos internos como externos que podem causar desvios no projeto. No entanto, tomar algumas precauções e ter um bom plano B, pode fazer toda a diferença.

Pensando nisso, listamos 10 dicas de gerenciamento para que a evolução de seu projeto ocorra sem problemas:

Dica 1: Faça o planejamento do Projeto.

Antes mesmo de você iniciar um projeto, certifique-se de ter um plano sólido e conheça os interesses e expectativas de seus steakeholdes. Você precisará assegurar que o escopo do projeto está claramente definido, incluindo os papéis e responsabilidades dos membros da equipe. Desenvolva o plano do projeto verificando se os objetivos chaves estão claramente definidos e alinhados. Você também deve estabelecer critérios de sucesso mensuráveis ​​e rastreáveis​​, incluindo a realização de tarefas dentro do cronograma e orçamento, confirmação das funcionalidade do produto, satisfação do cliente e que esteja dentro das regulamentações governamentais. Conhecer os detalhes de seu projeto é a base para o sucesso.

Dica 2: Conheça sua equipe.

Uma vez que você tem um planejamento definido, o próximo passo é conhecer sua equipe. A equipe do projeto é formada de peças individuais que compartilham um objetivo em comum. Organize os recursos disponíveis (capital intelectual), por meio das competências, talentos e personalidades de cada um. Como gerente de projeto, você vai precisar alinhar essas habilidades, talentos e personalidades dentro do projeto. Certifique-se de que cada colaborador conhece sua tarefa e o que ela representa no projeto como um topo. E lembre-se, feedback sempre.

Dica 3: Seja o Líder do Projeto

Um papel-chave na gestão de projetos é o líder. Nesta posição, você precisará cultivar bons e positivos relacionamentos dentro da equipe e agir como um treinador (mentor) para cada membro. Líder de projeto, que essencialmente, é o capitão do navio, significa que você terá de verificar as águas turbulentas que podem estar à frente. Além disso, você precisará ser o exemplo que inspira sua equipe a segui-lo através dos tempos fechados, bem como os tempos calmos. Se você não tem habilidades de liderança, provavelmente não será capaz de vencer os desafios que gerenciar um projeto implica.

Dica 4: Defina metas

Identifique momentos decisivos ao longo do projeto. Forneça um ciclo de vida, incluindo as quatro fases principais: iniciação, planejamento, execução e encerramento. Realize uma avaliação real no final de cada fase – da entrega do sprint aos documentos técnicos no plano do projeto. Você precisará de todos os envolvidos para garantir que o desenvolvimento cumpra todas as especificações do projeto. O produto precisa estar alinhado com a qualidade que seus clientes estão esperando. Essas metas não só irão ajudá-lo a diminuir as mudanças, como também irão alertá-lo de quaisquer problemas recorrentes.

Dica 5: Comunicação – Mantenha sempre a “porta aberta”

Um dos passos mais importantes no processo de gerenciamento de projetos é garantir que as linhas de comunicação estejam sempre abertas. Tenha um plano de comunicação e use-a. Ao longo de todo o projeto, a comunicação deve ser consistente, aberta, honesta e clara. Certifique-se de manter contato com todas as partes interessadas e membros da equipe durante todo o processo. E também que todos tenham as informações necessárias para tomar decisões e avançar com a mesma velocidade.

Dica 6: Tenha tudo documentado.

Para que não haja problemas como funcionalidades e telas não solicitadas , desde o início do projeto por todo o caminho, faça e tenha documentação assinada pelos interessados. Mesmo com os melhores processos de gerenciamento, não é sempre que um projeto é concluído no prazo e dentro do orçamento, de modo que você precisará ter a documentação apropriada para prestar contas com seus stakeholders para quaisquer imprevistos. No entanto, não perca muito tempo documentando tudo o que acontece.

Dica 7: Gerenciando os Riscos do Projeto

Riscos são inevitáveis, mas saber gerenciá-los da maneira correta faz toda a diferença. Com sua experiência no gerenciamento de projetos, você pode usar trabalhos semelhantes para orientá-lo e prever quando o risco é iminente e quando uma ação corretiva precisa ser tomada. Em todo caso, você precisará identificar e controlar os riscos antes que ele controle você. Uma vez que um risco é apenas um problema em potencial, cuide dela antes que se torne um problema real. Como uma das mais importantes práticas no processo de gerenciamento, gestão de riscos é essencial para o sucesso do projeto.

Dica 8: Evite o “escopo infinito“

Gerenciamento de escopo em gestão de projetos é outro elemento essencial para o sucesso do projeto. Apesar de inevitável, é seu dever não deixar que as mudanças no projeto se transformem em caos. Em geral, a mudança do escopo ocorre quando novos elementos são adicionados a um projeto que já foi aprovado, mas nenhum aumento é dado ao orçamento, tempo ou recursos para compensar. Se isso ocorrer com muita frequência, você pode realizar uma reformulação no escopo original, somente certifique-se de ter a documentação adequada e todas as partes interessadas junto para assinar essas mudanças antes de prosseguir.

Dica 9: Teste de Entregas

Pode parecer lógico, mas as funcionalidades devem ser testadas em cada entrega e antes do produto final. Antes de passar para a próxima fase do projeto, você precisa ter certeza de que o produto está seguindo o planejamento. No final do projeto, o sucesso é determinado se a entrega atendeu ou excedeu as expectativas do cliente. O momento de entrega do projeto (Grand Finale) é o sinal de conquista para você como um gerente, assim como o resto de sua equipe e as partes interessadas. Uma vez que o projeto está completo e o cliente está feliz, sua missão estará completa.

Dica 10: Avaliação do Projeto

Que lições você aprendeu ao longo de seu processo de gerenciamento de projetos? Cada projeto pode ser uma ferramenta de aprendizagem valiosa. Você deve rever o projeto como um todo, bem como analisar vários componentes: Quais foram as vitórias do projeto? Onde ocorreram as decepções? Este é o momento de tirar conclusões concretas sobre a qualidade do projeto e desempenho do produto. Compare o ROI planejado com o real, como uma maneira de compreender o nível de seu sucesso. Você pode usar as lições aprendidas a partir de cada projeto para minimizar falhas futuras e melhorar cada vez mais suas habilidades.

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Até a próxima!

fonte: http://www.villanovau.com/resources/project-management/project-management-tips

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