A evolução da Gestão de Processos de Negócios como uma abordagem centrada no cliente e na melhoria dos resultados empresariais, entrou na sua terceira onda ao longo dos últimos 35 anos, na forma de Business Process Management (BPM). No entanto, há muito mais trabalho a ser feito antes de BPM ser amplamente reconhecido como uma disciplina profissional. Este artigo apresenta uma síntese da evolução histórica do BPM, seu estado atual e sua ascensão a disciplina profissional.

As 3 ondas

A linha do tempo mostra que a formação de BPM em seu estado atual é o resultado de mudanças significativas nas ferramentas de negócios, metodologias de desenvolvimento da organização, desenvolvimentos tecnológicos fundamentais, ferramentas de medição, padrões e controles relacionados.
A última parte da linha do tempo vê uma mudança de tecnologia como um dos principais impulsionadores do processo de negocio. BPM e as ferramentas de BPM estão evoluindo, como resultado da inovação, personalização e foco no cliente.
Podemos dizer que o crescimento dos negócios tenha sido causado pela consolidação e pela produção global.
Observamos a explosão da evolução tecnológica, combinados com protocolos de comunicação, está permitindo a separação da gestão empresarial de gerenciamento de sistemas, dos processos de negócios no desenvolvimento dos modelos de processo que são essenciais para BPM.
Hoje em dia os processos podem ser identificados no contexto; medidos, geridos, e alinhados com a estratégia do negócio - ou seja, integrados com as diretrizes(metas) e a tecnologia. Isto levou a um aumento de interesse no BPM. Deste ponto de vista, a própria empresa fornece visibilidade interna e externa, agilidade e capacidade de adaptação, com base no feedback do processo. A partir destes controles obtivemos uma combinação da tecnologia com padronização, melhoria na qualidade, avanço de normas internacionais, práticas de benchmarking e indicadores. Tendo impulsionado os requisitos para modelar, avaliar, relatar e integrar os processos.
Em 1911, Frederick Taylor focava suas ideias em tarefas de produção e estudos de tempo/movimento, que foram medidos estatisticamente a fim de maximizar os lucros. Lembrando que neste período os avanços nos estudos de negócios focavam na eficiência e redução dos custos. As organizações se concentravam em treinar seus funcionários no acompanhamento de passos específicos que exigiam habilidade estritamente focada e resistência física e mental(normas e controles eram mecanicistas). Os processos foram maximizados em torno de estimular tarefas repetitivas. No entanto, dado o ambiente corporativo que existia nesse tempo, as áreas de negócio foram intencionalmente transformadas em silos.

Primeira Onda

Na década de 1960, a tecnologia tornou-se cada vez mais um driver de negócios e ampliou a velocidade da mudança. Esta época, obtivemos a PRIMEIRA ONDA de orientação ao processo. Empresas internacionais(Japonesas) tornaram-se muito mais competitivas,devido, em parte, ao seu foco em programas de melhoria da qualidade e redução de defeitos. Logo em seguida, as empresas norte-americanascomeçaram aespelhar aabordagem da qualidade. A combinação da análise do processo e a superioridade tecnológica,levaram a ser um condutor do processo.
Os Negócios americanos mudaram o seu paradigma operacional, e a Era do Processo começou.
Análise de negócio sob a ótica americana espelhou-se na competição internacional, mudando o foco para os processos mensuráveis ​​e velozes que foram nomeados como "Just in time" de produção. O uso crescente de computadores nas décadas de 1970 e 80, combinados com o processo de especialização que acomodou uma precisão tecnológica em áreas como a energia nuclear, industria aeroespacial e etc. Levaram ao aperfeiçoamento tecnológico que transformaram os softwares de estatística quantitativa e as técnicas de integração de dados para um patamar jamais presenciado na história recente. Os resultados foram o controle do dados, que medidos e reunidos, geraram resultados impressionantes.

Segunda Onda

A SEGUNDA ONDA de orientação ao processo começou no final de 1980 para o início de 1990. O crescimento da receita das empresas americanas através das práticas importadas de processos internacionais, inclinaram uma certa dedicação para TQM e em seguida, para as normas ISO de conformidade. Mais de uma década de análises estatísticas aumentaram a necessidade de gerenciar dados de forma significativa. As organizações mudaram de foco na missão da empresa e do grupo de brainstorming, para equipes multifuncionais e troca de controle dentro da organização do "como" para o "porquê" as tarefas são realizadas.

Terceira Onda


A TERCEIRA ONDA começou em meados de 1990 e continua até o presente momento como a "maturidade" do negócio centrada em processos. A tecnologia está mudando de coadjuvante do processo para um facilitador do processo. A identidade do cliente mudou o mercado(FOCO DO CLIENTE), contando agora com soluções personalizadas para o mesmo. Fabricação just-in-time da primeira onda levou a cadeias de fornecimento just-in-time da terceira onda, com a necessidade de acompanhamento para compreender os processos em empresas diferentes. A empresa como um sistema tornou-se mais importante do que suas partes individuais. Com o advento de aplicativos thin client e novos protocolos de comunicação que permitiram as aplicações poderem ser utilizadas independentemente do sistema operacional ou estação de trabalho. Isto possibilitou a "gestão empresarial" começar a separar-se dos "sistemas de gestão" e permitiu a "gestão de processos" existir separada dos próprios ERP.
Nosso desafio, agora, como praticantes de BPM e líderes, é estabelecer um contexto em que a sobreposição de práticas consistentes e princípios partilhados, possam reconhecer as medidas e soluções técnicas..
Portanto, o desafio para o BPM é criar uma disciplina com as mesmas características de flexibilidade, transparência e capacidade de adaptação que os negócios das empresas pretendem estabelecer através dos diversos métodos apresentados no decorrer da história recente.
A  segunda parte de nossa definição é sobre a conformidade com as normas. Aqui, não surpreendentemente, é outra área onde há muita discussão e lobbying, mas há um consenso claro. Afinal, se não podemos definir o que é, como, então, podemos adotar padrões em qualquer metodologia ou tecnologia capacitadora? Houve inúmeros trabalhos e artigos sobre padrões de modelagem propostas, tais como BPMN ou BPML, e muito de posicionamento entre os fornecedores para obter uma linguagem de execução comum, como BPEL e BPEL4WS, mas até agora não houve acordo sobre normas universalmente aceitas.
  
BPM como uma disciplina profissional está em um estágio precário e está em perigo de se tornar apenas mais um lugar ideal que vamos passar anos e dólares substanciais tentando alcançar e nunca se ter sucesso porque não concordaram em primeiro lugar o que é, e em segundo lugar, como podemos usá-lo de forma eficaz. Dito isto, no entanto, há uma óbvia - de fato, urgente - precisamos colocar os braços em torno do conceito de Business Process Management, e reunir um entendimento comum sobre o que é e o que não é, para fornecer uma abordagem equilibrada com um conjunto de ferramentas para equipar organizações e abraçar com sucesso a disciplina profissional que BPM pode se tornar.

De fato, enquanto há uma crescente clareza sobre o que é um processo de negócio, ainda há muito trabalho a ser feito na obtenção de um consenso sobre o que significa gerenciar grandes processos de negócios multifuncionais. No entanto, é claro que todo o esforço que as organizações estão gastando para identificar e entender o fluxo fundamental de suas atividades empresariais, e do dilúvio de trabalhos, discussões, organizações e fornecedores que entram na arena do processo de gestão empresarial, é que há uma grande quantidade de conhecimento a ser compartilhado e um monte de ensino acontecendo. Assim, enquanto não seja uma disciplina claramente definida, no entanto, o resultado de uma disciplina estão lá.


Qual é o estado atual do BPM como uma disciplina profissional?

Para responder a essa pergunta, primeiro precisamos definir o que se entende por uma "disciplina profissional." "Profissional" é definido como "em conformidade com os padrões de uma profissão", enquanto "disciplina" é "um ramo do conhecimento ou de ensino "e" um método de prática. "Então, é Business Process Management uma disciplina profissional? Ainda não. No entanto, uma coisa é clara: as empresas que lutam para reduzir as despesas e maximizar seus orçamentos de TI estão dispostos a implantar o Business Process Management como o último meio para alcançar esses objetivos.