INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE

Tempo de rever conceitos e inovar
 

O relacionamento entre sustentabilidade e inovação mais estreito a cada dia
Todo empresário da atualidade quer carregar consigo as marcas da sustentabilidade e da inovação. A maioria já compreendeu que elas simbolizam mais do que uma boa imagem no mercado, mas também sobrevivência e, principalmente, competitividade. Para isso, muitas empresas passaram a proclamar a importância da responsabilidade socioambiental e da quebra de paradigmas em todos os aspectos da gestão. Todos debatem conceitos sustentáveis, mas a grande maioria ainda agarra-se a métodos e crenças tradicionais, que impedem a transformação do discurso na hora de arregaçar as mangas. No entanto, “inovação não é só ter novas ideias, mas sim converter essas ideias em resultados práticos”, afirma Filipe Cassapo, diretor do Centro Internacional de Inovação (C2i), da Fiep PR, entidade que busca potencializar junto às indústrias o poder de inovação de cada uma.

A grande pedra no sapato do gestor é ter que encarar escolhas que envolvem duas pontas distintas: de um lado a lógica que diz que “em time que ganha não se mexe”; e do outro lado, a criatividade, a busca pelo novo e transformador. O consultor Jair Moggi, sócio-diretor da empresa paulista Adigo Consultores, além de fundador do Instituto Ecosocial, é enfático ao aconselhar os empresários que estão na dúvida na hora de investir em inovação: “Se funciona, já está obsoleto”. Segundo Moggi, ele ouviu essa frase há mais de 30 anos, mas diz que até hoje é perfeita para impulsionar as grandes ações transformadoras corporativas.

“As organizações, em sua maioria, são muito conservadoras, pela sua própria natureza. A tentação de ficar repetindo o que está dando certo é muito grande. É quase natural para muitas lideranças repetir este comportamento e, pior, exigir isso das suas equipes. As empresas ainda preferem ficar na base da melhoria contínua ou da simples inovação. Quando falamos em quebrar paradigmas, falamos em reinventar tudo, e isto assusta muitas lideranças acostumadas com o chinelo velho”, diz.

Para exemplificar o que realmente significa inovar e rever conceitos, Moggi usa sempre um exemplo clássico. “Em 1968, na feira tecnológica de Paris, alguém apresentou um novo relógio. Era o relógio de quartzo, eletrônico, portanto. A invenção não atraiu ninguém porque aquilo não era relógio, pois o paradigma anterior dizia que relógio tem que ter eixo, engrenagens, corda etc. Para encurtar a história, os japoneses compraram a patente e o mundo da relojoaria nunca mais foi o mesmo, tudo teve que ser reinventado neste segmento. O paradoxo é que a empresa que apresentou a proposta era suíça, a pátria dos relógios”, conta.

De acordo com o consultor, a grande lição da reinvenção do relógio é que toda vez que um paradigma é quebrado tudo volta ao começo. Com uma nova situação instalada, é disparada uma sequência de transformações que só são possíveis porque alguém deu início. Mas é claro que um novo cenário dá muito trabalho e assusta qualquer um, principalmente as lideranças. “Essas lideranças ainda estão presas ao paradigma da hierarquia rígida, onde manda quem pode e obedece quem tem juízo, segundo o ditado popular. Essas lideranças criam ou sustentam culturas organizacionais que matam a criatividade individual e coletiva, alimentando o paradigma velho quanto à liderança, à estrutura organizacional e ao paradigma que criatividade para valer só pode vir daqueles que tem o poder de mando. Tenho observado que essa é a tônica nas pequenas e médias empresas brasileiras”, observa Moggi, em entrevista para a revista Vitrine do Varejo.

Inovação, meio ambiente e consumo – Segundo o consultor, esta é a fase em que o empresário precisa aprender a pensar de forma diferenciada, agregando ao tradicional pensamento lógico “um pensar imaginativo, inspirativo e intuitivo”. De acordo com Moggi, aos poucos, os novos conceitos de sustentabilidade levam à mudança naturalmente, afinal há 20 anos não se falava numa visão sistêmica, assim como a natureza não era levada em consideração nas decisões empresariais. “A ecologia nos ensina que qualquer ação, mesmo que tomada de forma racional e lógica, vai ter impactos em outras dimensões que o pensamento racional e lógico ainda não consegue captar, pois vivemos todos num grande sistema interligado por teias sutis. O limite do conhecimento racional e lógico está nos conhecimentos atuais e nos instrumentos atuais. À medida que o conhecimento racional lógico se consolida e o imaginativo, inspirativo e intuitivo avança, novos instrumentos são desenvolvidos e novas realidades começam a se descortinar”, comenta. Pensando dessa forma, é possível entender hoje que cuidar do planeta não é apenas um desejo das comunidades hippies, mas principalmente uma necessidade para os empresários da atualidade. De acordo com Mario Barra, membro da diretoria da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras (Anpei), “se estagnarmos as inovações e o desenvolvimento da tecnologia, fazendo mais do mesmo, só as emissões de gases efeito estufa tornarão essa possibilidade inviável, isso sem contar com o esgotamento das reservas naturais. Colocado na forma de desafio, é preciso inovar, até pelo contexto socioambiental. Inovar não é só possível, mas necessário para preservar o futuro do planeta e da humanidade”, garante.

Para Beatriz Carneiro, diretora-executiva do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), todas as áreas precisam passar por um processo de inovação. “Precisamos aprender a pensar no longo prazo, sempre partindo da premissa de que nossas ações - sejam na tomada de decisão em uma empresa, na formulação de políticas públicas, no lançamento de um produto no mercado - precisam atender de forma equilibrada as três dimensões da sustentabilidade - a econômica, a social e a ambiental”, explica Beatriz. Além disso, ela lembra que é necessário levar em conta a vontade do consumidor, que exige qualidade de vida. “Vamos precisar aprender a ver a vida de uma maneira diferente. Por isso, enfatizamos muito a questão da inovação cultural. Devemos ter como meta dois preceitos básicos: viver bem - definido como acesso à educação, saúde, mobilidade, alimento, água, energia, habitação e consumo de produtos e serviços; e viver nos limites do planeta - definido como padrão de vida que pode ser mantido com os recursos naturais disponíveis, sem degradar ainda mais a biodiversidade, o clima e os ecossistemas” explica. Na busca pelas soluções, uma questão é certa: a inovação e a sustentabilidade devem estar atreladas. Esse processo, de acordo com Filipe Cassapo, é natural e óbvio. “Na busca pela eficiência de consumo e da transformação dos resíduos gerados, entre outros objetivos, a inovação está atrelada a sustentabilidade, pois uma é o resultado da outra. Nesse processo ocorre a conversão de conhecimento em resultado sustentável”, explica Cassapo.

Beatriz Carneiro também defende que os dois conceitos estão intimamente ligados. “Não haverá futuro se não soubermos lidar com esses dois conceitos. Para atingirmos um grau satisfatório de sustentabilidade vamos precisar de inovação cultural para romper com o paradigma de hoje, no qual o crescimento da população e do consumo está aliado à inércia oriunda de políticas e de modelos de governança inadequados para lidar com tal crescimento. Precisamos igualmente de inovações tecnológicas que nos possibilitem chegar à metade do século com uma produção agrícola 100% maior do que a atual (sem aumentar a extensão de terras agricultáveis e o consumo de água); ou reduzir pela metade as emissões de carbono do planeta, tomando como base o ano de 2005; ou potencializar de quatro a dez vezes a utilização de recursos naturais renováveis”, explica. Cassapo completa ainda que a inovação deve acontecer, em primeiro lugar, no setor produtivo. “É lá que o ciclo começa, e onde há maior consumo de energia e desperdício. Então é nesse setor que deve acontecer a inovação sustentável, pois isso será levado a diante nos estágios seguintes”, comenta Cassapo.

Inovação para reduzir a poluição - Dentro das mudanças necessárias na evolução do processo de produção, relacionado diretamente à sustentabilidade, está a diminuição da poluição. Decorrente da falta de preocupação com os resíduos dos processos industriais, a poluição é hoje um dos principais problemas enfrentados pelas sociedades e que precisa ser resolvido e combatido. “A inovação é a resposta para as questões de combate à poluição. Nela, busca-se então a eficiência de consumo e a transformação dos resíduos gerados. Na inovação dentro das empresas, deve-se buscar converter os passivos ambientais em ativos econômicos”, explica Cassapo. Para Barra, “para atender a demanda em escala planetária é preciso não só usar bem os recursos disponíveis como também reduzir a poluição. Cabe aos gestores da inovação das empresas conceberem produtos e serviços que não sejam poluidores, mas que também revertam o quadro de poluição”, complementa. Para Beatriz, do CEBDS, já estão sendo apresentados vários avanços na área de combate à poluição. “Na área de energia, que é básica para movimentar a máquina da atividade econômica, temos observado o crescimento de fontes limpas e renováveis, como a energia eólica e a energia solar. O problema é que ainda estamos distantes de dar escala a essas fontes de energia. Elas ainda são tratadas como alternativas”, afirma.

Um exemplo claro sobre inovação e revisão de conceitos está acontecendo na indústria automobilística. Em 2010 o mercado deu grande destaque para os vários projetos de carros verdes, evidenciado principalmente os automóveis elétricos. A necessidade de rever o conceito dos carros ficou evidente para o mercado, percebendo que utilizar apenas o biocombustível no lugar da gasolina, por exemplo, seria pouco. Foi necessário rever todo o conceito do automóvel, a forma de fabricação e, em alguns casos, até mesmo sua funcionalidade como meio de transporte ou item de consumo de luxo. A montadora Mercedes-Benz, por exemplo, resolveu investir na venda de um serviço para que as pessoas possam andam de carro, sem precisar comprar um. É o chamado Car Sharing, que funciona como uma espécie de locação de automóvel por hora. A ideia é uma forma de tentar resolver problemas de congestionamento, poluição e de mercado saturado de veículos. As experiências já funcionam na Alemanha e na cidade de Austin, no Estado do Texas, nos Estrados Unidos. O programa Car2Go funciona com um sistema de GPS, no qual é possível localizar um carro pelo telefone celular. Assim, basta verificar a disponibilidade e utilizar o carro pelo tempo que quiser. Depois é só deixar o automóvel à disposição do próximo motorista. O sistema é pré-pago e a operação de tudo fica por conta da própria Mercedes-Benz.

Ecossistemas Industriais - Na busca por alternativas para implantar a inovação sustentável nos processos produtivos, a adoção de ecossistemas industriais vem se mostrando uma das respostas mais adequadas às questões levantadas. Para Beatriz Carneiro, o modelo que precisa ser utilizado é o cenário do chamado modelo fechado. “Esse sistema torna obsoleto o conceito de desperdício. Produtos e materiais podem ser retrabalhados para ter outras funções ou ser usados como matérias-primas para produção de outros bens”, explica Beatriz.

De acordo com Filipe Cassapo, a adoção desse conceito pelo setor produtivo é fundamental para o desenvolvimento sustentável das empresas. “Ao formar ciclos sistêmicos forma-se a inovação em rede, pois as empresas conseguem se relacionar em cadeia, uma complementando a outra. Dessa forma, o resíduo de um torna-se a matéria-prima do outro e as empresas não precisam viver em um mundo de competição sadia. Elas passam a um outro estágio, da convivência simbiótica, o que lhes garante maior tempo de sobrevivência e resultados mais positivos e verdadeiros”, garante Cassapo.

Dentro desse conceito, Mario Barra mostra um exemplo do sucesso dos ecossistemas industriais. “Um exemplo dentro desse contexto é o caso das madeireiras e da indústria de móveis, esquadrias e artefatos de madeira de Rio Branco, no Acre. O processo começa no manejo florestal, uma técnica de seleção e corte de árvores de baixo impacto ambiental, terminando com o aproveitamento integral dos resíduos na produção de pequenos objetos ou na geração de energia. Antes somente 20% da extração da madeirada floresta era aproveitada e agora quase nada é refugado. Até a serragem, que era despejada nos igarapés e poluía as águas, virou fonte de energia para os fornos de padarias e cerâmicas. Exemplo desse sucesso é o consórcio formado por três empresas de pequeno porte: a Libra; a Jarina e a Umalte, empresas que se uniram para produzir um piso a partir da constatação de que cerca de metade das árvores cortadas é descartada dentro da floresta, pois a galhada e os restos de tronco com baixo valor comercial são descartados. O protótipo do piso produzido com a colagem de lâminas de madeira de galhos está sendo testado, o que inclui avaliações de densidade, resistência e outros quesitos indispensáveis de qualidade”, conta Barra.

Caos Organizado

De acordo com o consultor Jair Moggi, uma forma de ajudar as empresas a mudarem a forma de enxergar seu próprio negócio está no que ele chama de caos organizado. É quando as lideranças empresariais conseguem instalar um clima de liberdade para ousar, porém com responsabilidade é pertinente neste momento. Ou seja, uma fase com gestão intuitiva e motivacional e com hierarquia horizontal. “São princípios que servem de balizadores para que os atores organizacionais (lideranças em todos os níveis, do presidente ao pessoal operacional) possam atuar balizados por esses conceitos que são criados coletivamente e, portanto, são seguidos ou respeitados por esses mesmos atores que se sentem donos de todo o processo de gestão. O paradigma a ser quebrado aqui é que eu posso ser o dono do capital, mas não sou o dono do pensar, do sentir e do agir das pessoas.”

“Quando falamos em quebrar paradigmas, falamos em reinventar tudo, e isto assusta muitas lideranças acostumadas com o chinelo velho”, Jair Moggi

“Se estagnarmos as inovações e o desenvolvimento da tecnologia, fazendo mais do mesmo, só as emissões de gases efeito estufa tornarão essa possibilidade inviável, isso sem contar com o esgotamento das reservas naturais”, Mário Barra

“Para atingirmos um grau satisfatório de sustentabilidade vamos precisar de inovação cultural para romper com o paradigma de hoje, no qual o crescimento da população e do consumo está aliado à inércia oriunda de políticas e de modelos de governança inadequados para lidar com tal crescimento”, Beatriz Carneiro

Matéria da Edição 21 - Revista Geração Sustentável (Lyane Martinelli)

 

A missão do consultor de processos
 

Por Jair Moggi

Assim como as flores que pendem e murcham com a noite para voltar com o sol nascente e abrir suas pétalas sob seu novo calor e luz.

Assim também meu espírito murcho levantou-se outra vez e uma quentura de vigor surgiu em minhas veias como seu eu nascesse de novo...

Meu guia! Meu senhor ! Meu mestre ! Conduza agora, então: uma só vontade servirá a nós dois nesse desafio.
.................................
Dante, A Divina Comédia II,4-35

O modelo arquetípico do consultor de processos, para nós, pode ser buscado no papel de Virgílio ao conduzir Dante através do inferno, do purgatório e do paraíso em direção ao monte da alegria, na sua Divina Comédia. Virgílio no decorrer da sua intervenção a pedido de Beatriz, age como um Líder Andragógico, como um terapeuta ou como um verdadeiro Consultor de Processos se quisermos usar a nossa linguagem.

Ao longo dessa jornada fantástica Virgílio sempre caminhou ao lado de Dante, para que no final ele pudesse "colher os frutos da liberdade"., após passar pelas tentações, malícias, violências, orgulhos, repressões, deturpações, fingimentos e outros perigos. Durante a jornada impressionava a Dante a atitude de Virgílio, ele o descreve sempre pelo seu "sorriso gentil e encorajador".

A Divina Comédia, como tantas obras literárias clássicas, fornece "insights" para muitas situações vivenciadas por um Consultor de Processos. A jornada angustiante e exemplar de Dante permanece como um dos maiores estudos de caso que essa profissão possui e é uma apresentação brilhante de um arquétipo do papel da consultoria moderna.

Numa abordagem mais pragmática desse arquétipo, que é o objetivo desse texto podemos dizer que o Consultor de Processos, - assim como Virgílio foi para o indivíduo Dante, ele deve ser para a entidade Grupo - alguém com habilidades, atitudes e comportamentos que criem condições e inspirem as pessoas para que individualmente e em grupo possam atingir seus objetivos. de forma compartilhada e criativa.

Para tanto, deve ser sensível ás necessidades das pessoas e capacitado ajudá-las a se envolverem em processos grupais para resolverem questões e problemas concretos. Deve também ter habilidade para ler situações psicossociais, sintetizar esses fenômenos e delinear caminhos e soluções para apoiar o grupo na direção dos desafios, pois para chegar ao paraíso e ao monte da alegria é necessário passar antes pelo inferno e purgatório, tomando cuidados para não ficar no limbo.

O Consultor de Processos preparado, está consciente dos complexos processos sociais envolvidos na interação grupal e no processo criativo, compreende-o primeiro em si mesmo para depois capacitar-se a ajudar outras pessoas a se perceberem e a se fortalecerem-se no trabalho em grupo. Sintetizando, diríamos que a natureza da atuação do Consultor de Processos, é antes de tudo alguém que conduz pessoas e grupos pelo caminho da descoberta ou o caminho andragógico.

Apresentamos a seguir algumas "dicas" e sugestões para que esse papel possa ser melhor exercido. O Consultor de processos deve: 

• Estar consciente que a sua missão é levar o grupo a descobrir seus próprios problemas.
• Trabalhar com perguntas e não com afirmações.
• Não cair na armadilha de voltar a discutir o conteúdo dos processos quando estiver conduzindo uma avaliação do mesmo.
• Lembrar-se que "o grupo tem sempre a razão" e o consultor não pode tirar mais do que o grupo pode dar.
• Considerar que os conceitos são extraídos no momento da intervenção e não concebidos anteriormente.
• Crer na capacidade das pessoas como seres criativos.
• Estar sempre aberto a idéias e pontos de vista, diferentes .
• Ter uma postura "socrática", adiando o julgamento das situações que se lhe apresentam, até que tenha um quantidade suficiente de dados, informações e insights".
• Não responder perguntas que ainda não foram feitas.
• Ter entusiasmo pelo que faz, mas ao mesmo tempo uma humildade autêntica evidente para com as pessoas com as quais trabalha.
• Rir de si mesmo. Ter senso de humor.
• Ser receptivo aos diversos tipos de pessoa.
• Desenvolver raciocínio rápido para montar cenários das possíveis situações que se conformam num processo grupal, isto é: no decorrer da intervenção v. deverá visualizar os conceitos que podem ajudar o grupo no próximo passo do grupo.
• Preparar perguntas e sínteses que inspiram o grupo a descobrir suas soluções e caminhos.
• Sentir-se confortável em situações ambíguas e conflituosas.
• Estar acima do "bem e do mal" para poder avaliar os fenômenos holísticamente.
• Sentir-se bem para trabalhar em situações desestruturadas.
• Saber identificar aspectos positivos nas contribuições dos participantes.
• Habilidade para juntar aspectos antagônicos de uma mesma situação.
• Humildade para manter-se em segundo plano, isto é lembrar-se que "o juiz de um jogo e tido como bom, quando os jogadores e a torcida não percebem a sua presença".
• Ser amável, interessado e otimista.
• Ser automotivado pela seu trabalho.
• Está alerta para pistas ou sensações não verbais.
• Tolerar tolices
• Conhecer de forma adequada a natureza dos problemas da Empresa cliente.
• Sabe buscar apoio e ajuda quando necessário.
• Praticar com a sua equipe de trabalho aquilo que prega com os clientes.
• Potencializar positivamente as diferenças individuais no grupo.
• Saber ouvir.
• Dar às pessoas tempo para pensar e responder.
• Dominar a metodologia e os conceitos de trabalho em grupo e se preocupa em aperfeiçoá-las constantemente.
• Conhecer a natureza dos problemas do cliente.

Para praticar essas recomendações ao interagir com entidades complexas, que são os Indivíduos, grupos e organizações, o Consultor de Processos deve entender que as técnicas que aprendeu durante a sua formação acadêmica não bastam e que é preciso algo mais que, necessariamente, não está nos livros . Esse algo advém da sua própria intuição que se desenvolve a partir da sua capacidade de observação, de estudo e de um processo de auto-desenvolvimento consciente que o habilita a ir alem do conteúdo das situações obvias preparando-o para "ver o invisível e ouvir o inaudível!

Ao iniciar esse artigo buscamos em Virgílio modelo arquetípico do consultor de processos e para terminá-lo, podemos ver em Virgílio, também, a razão humana. Isso é esclarecido por Dante ao longo da jornada por diversas vezes. mas a "razão" em Dante não significa de maneira alguma o nosso intelectualismo contemporâneo, ou raciocínio técnico, ou racionalíssimo. Significa o raio de ação da vida e das situações sobre as quais uma pessoa reflete ou pára para questionar.

Segundo Rollo May, em nosso tempo, a razão é tomada como lógica, pois ela é principalmente canalizada do hemisfério esquerdo do cérebro. Isso não descreve Virgílio: ele é um grande poeta imaginativo, não um lógico. A razão pode, se a tomarmos no sentido amplo de Dante, nos guiar em nossos infernos particulares. Dante em sua jornada, com o apoio de Virgílio, tem necessidade de outros guias alem da razão. e ele identifica a revelação e, especificamente, a intuição como forma suprema de orientação . Acredito que nós consultores e facilitadores, como Virgílio, precisamos ter o genuíno interesse em ajudar outras pessoas até o ponto em que elas possam "colher os frutos da liberdade" não sem lapsos compreensíveis da necessidade da presença do consultor, para que elas se movam a um lugar no tempo onde "a vontade seja livre, autêntica e inteira" 

6 dicas para melhorar o desempenho de sua equipe

Mês: 1/2013

• « 2012 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set OutNov Dez »

6 dicas para melhorar o desempenho de sua equipe

As empresas têm buscado, cada vez mais, melhores práticas de gestão de pessoas, tendo em vista capacitar os colaboradores para que melhorem suas habilidades e competências, além de promover ações pensando na qualidade de vida e na promoção de uma ambiente favorável ao aprendizado. As organizações que possuem práticas que visam o desenvolvimento humano conseguem aumento da motivação da força de trabalho, e consequentemente, melhores resultados.

Segundo Jairo Martins, superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), a valorização dos colaborares é uma importante forma para assegurar a excelência e a qualidade na gestão de uma organização “Hoje, é fundamental estabelecer relações com colaboradores e criar condições para que elas realizem o trabalho de forma humana, aumentando a sua produtividade e o seu comprometimento com as atividades que realizam”, destaca Martins.

Pensando nisso, a FNQ desenvolveu seis importantes dicas para implantar um programa eficiente de gestão de pessoas. As dicas são baseadas no critério Pessoas, um dos 8 conceitos que embasam o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela FNQ para empresas dos mais diversos portes e setores.

- Defina a função de cada colaborador

Aponte claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Procure estabelecer e implantar um plano de cargos e salários e um programa de metas para o colaborador, com base no plano estratégico da organização e nas competências de cada pessoa. Assim é possível definir qual a participação de cada um nas estratégias gerais da empresa. Destaque a incentive a autonomia dos seus colaboradores. Essa atitude auxilia na melhoria da motivação, no cumprimento de metas e nos resultados. Promova feedbacks constantes e sistematize os processos de avaliação.

- Capacitação e desenvolvimento

Investir nas habilidades e conhecimentos dos colaboradores e entender as suas competências auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias, como forma de garantir a eficiência e o bom trabalho em equipe. Promova programas de capacitação com base em um plano de carreiras e nas metas estipuladas pela organização. Incentive a busca pela constante capacitação e reciclagem do colaborador.

- Contratação ou promoção?

A contratação de novos colaboradores tem o objetivo de compor o quadro de funcionários com profissionais qualificados para o desempenho de funções que estão em aberto. Fique a vontade em considerar as oportunidades para desenvolvimento de membros da equipe atual, promovendo então, a inserção de novas pessoas para o exercício das funções. Mas se for preciso contratar, tente levar em conta as necessidades para o cargo e para a maioria das funções previamente definidas.

- Bem-estar e qualidade de vida

Procure identificar, por meio de uma pesquisa de clima organizacional, os fatores que afetam o bem-estar, a motivação e a satisfação dos colaboradores. O completo entendimento do seu quadro de colaboradores é fundamental para que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e cidadania que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com as estratégias da empresa . As atividades, posteriormente desenvolvidas, auxiliam no aumento da produtividade, criando forças para busca por resultados.

- Abra canais de comunicação para melhorar a sinergia do grupo

Comunicar-se com clareza é o que garante ao grupo total assimilação dos valores e princípios da organização. Sendo assim, é importante ouvir o que cada um tem a dizer. Procure estabelecer uma relação de confiança entre a liderança e o grupo e implante canais de comunicação entre a empresa e organização, sempre com base em relações de confiança e ética. A comunicação interna das estratégias, metas e seus indicadores e planos de ação é vital para o engajamento das pessoas na causa comum.

- Remuneração, reconhecimentos e incentivos

Utilizar práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a organização para o alcance de metas e são importantes alavancadores da motivação dos colaboradores. Os ajustes salariais alinhados ao plano de carreira de carreira servem como prova do reconhecimento dos funcionários, estimulando-os a apresentar contribuições significativas à organização permanentemente.

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Cris Gantus é Indicada como Avaliadora NACIONAL do Prêmio de Qualidade

MPE Brasil

Etapa Nacional - Capacitação de Avaliadores

São Paulo, 17 de Janeiro de 2013.

Olá CRISTIANE GANTUS ENCINAS!

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau realizará nos dias 30 e 31 de Janeiro de 2013, em Brasília, a Capacitação de Avaliadores para a Etapa Nacional do Prêmio MPE Brasil.

Você foi indicado pelo gestor de seu estado, selecionado pela comissão que analisou os candidatos e, portanto, é nosso convidado para participar do evento.  Lembramos que o trabalho é voluntário e representa uma grande contribuição para a melhoria da gestão das empresas que serão visitadas na Etapa Nacional do Prêmio MPE Brasil.

FRASES DE  MAHATMA GANDHI


"Nada tenho de novo para ensinar ao mundo. A verdade e a não-violência são tão antigas quanto as montanhas. Tudo o que tenho feito é tentar praticar as duas na escala mais vasta que me é possível. Assim fazendo, errei algumas vezes e aprendi com os meus erros. Toda a minha filosofia, se é que se pode dar este nome pretensioso, está contida no que tenho dito."

"O amor é a força mais abstrata, e também a mais potente que há no mundo."

"O amor e a verdade estão tão unidos entre si, que é praticamente impossível separá-los. São como as duas faces da mesma moeda."

"O amor é o meio, a verdade é o fim. Se usarmos o meio, cedo ou tarde chegaremos ao fim, à Verdade, a Deus."

"O caminho da paz é o caminho da verdade. Ser honesto é ainda mais importante do que ser pacífico. Na verdade, a mentira é a mãe da violência. Um homem sincero não pode permanecer violento por muito tempo. Ele vai perceber, no curso de sua busca, que não tem necessidade de ser violento. Vai também descobrir que, enquanto houver nele o menor vestígio de violência, não conseguirá encontrar a verdade que está procurando."

"A não-violência não é somente um estado negativo que consiste em não fazer o mal, mas também um estado positivo que consiste em amar, em fazer o bem a todos, inclusive a quem nos faz mal."

"Podemos constatar (o amor) entre pai e filhos, entre irmãos, entre amigos. Mas temos de aprender a usar esta forma entre tudo que vive; no uso dela está o conhecimento de Deus. Onde existe amor, existe vida. O ódio leva à destruição."

"Tudo o que vive é teu próximo!"

"A não-violência nunca deve ser usada como um escudo para a covardia. É uma arma para bravos."

"Não vejo bravura nem sacrifício em destruir vida ou propriedade alheia."

"A não-violência não existe se apenas amamos aqueles que nos amam. Só há não-violência quando amamos aqueles que nos odeiam. Sei como é difícil assumir essa grande lei do amor, mas, todas as coisas grandes e boas não são difíceis de se realizar? O amor a quem nos odeia é o mais difícil de tudo; no entanto, com a graça de Deus, até mesmo essa coisa tão difícil se torna fácil de realizar, se assim quisermos."

"O teste maior da não-violência está no fato de não ficar qualquer rancor depois de um conflito não-violento, com inimigos transformando-se em amigos."

"A lei do amor pode ser melhor compreendida através das crianças."

"Se quisermos alcançar a verdadeira paz nesse mundo e se quisermos desfechar uma verdadeira guerra contra a guerra, temos de começar pelas crianças; se crescerem com sua inocência natural, não teremos que lutar; não teremos que tomar resoluções ociosas e infrutíferas, mas seguiremos do amor para o amor, da paz para a paz, até que finalmente todos os cantos do mundo estarão dominados pela paz e amor, pelo que o mundo inteiro está ansiando, consciente ou inconscientemente."

"O mundo está cansado de ódio."

"Se a corrida armamentista alucinada continuar, é inevitável que resulte em massacre como jamais ocorreu na história. Se restar um vitorioso, a própria vitória será uma morte em vida para a nação que emergir vencedora."

"A não-violência é a maior força a serviço da humanidade."

"Nesta era de maravilhas, ninguém dirá que uma coisa ou idéia não presta porque é nova. Dizer que é impossível porque é difícil não está de acordo com o espírito de nosso tempo. Coisas que jamais foram sonhadas estão sendo vistas diariamente, o impossível está a todo instante se tornando possível. Ficamos constantemente impressionados com descobertas espantosas no campo da violência. Mas afirmo que descobertas ainda mais espetaculares e aparentemente impossíveis serão feitas no campo da não-violência."

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

Antônio Pulchinelli

É notável a criatividade brasileira para a música, dança, culinária e outras manifestações que tornam o nosso povo tão particular. No mundo dos negócios, isso não é diferente. E chega a surpreender as novas fórmulas encontradas por pessoas comuns para ganhar o pão de cada dia. Segundo pesquisa "Desafios da Inovação e Competitividade nas Micro e Pequenas Empresas", realizada pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) de São Paulo, 13 em cada 100 brasileiros exercem uma atividade empreendedora e fazem com que o Brasil ocupe a nona posição no ranking dos países mais empreendedores do mundo. 52% desse universo são compostos por mulheres, que desenvolvem alternativas para gerar uma renda adicional no orçamento familiar sem sair de casa.

Nos últimos anos, as iniciativas de próprio negócio têm caminhado para formalidade e a taxa de morte das empresas com menos de dois anos caiu de 71%, em 2000, para 56% em 2004. Isso mostra que os principais motivos para o fechamento de uma empresa, como falta de capital (25%) e dificuldades em gestão (11%), têm melhorado.  Entretanto, a mesma pesquisa do Sebrae-SP revela que 45% dos empreendedores não introduzem melhorias e inovações e que 36% não acompanham a evolução do mercado em que atuam. Esses são os maiores desafios para aquele que é pequeno e quer se tornar grande.

O crescimento sustentável de uma empresa deve estar alicerçado em três pilares importantes, habilidades técnicas - adquiridas no dia-a-dia do negócio, de gestão - através da capacitação constante e cursos de atualização, e, por fim, crédito - o capital necessário para viabilizar os projetos. Algumas instituições públicas e de terceiro setor já desenvolvem programas que oferecem aos pequenos empresários o conhecimento necessário para a expansão de seus negócios. O estudo também mostra que empresas que de alguma forma tenham buscado algum tipo de auxílio na gestão e maior qualificação têm taxa de mortalidade 30% menor.

Os dois primeiros pilares fornecem a base necessária para a concretização do terceiro. Com conhecimento técnico e de gestão, o pequeno empresário terá, por exemplo, condições de definir com clareza os públicos que deseja atingir, o que é fundamental para traçar as estratégias de mercado. Entretanto, o estudo mostra que 83% das empresas pesquisadas não têm segmentação de cliente. Além disso, o empreendedor será capaz de construir melhor seus objetivos, traçar os planos de ação para alcançá-los e mensurar a quantia necessária para fazer a idéia sair do papel e ainda obter o retorno previsto. Feito isso, o próximo passo é crédito. As instituições financeiras têm maneiras de financiar, entendamos como capital para viabilizar essa expansão, mas precisam entender melhor e analisar de maneira diferenciada um novo negócio. No entanto, não é um recurso ilimitado e conseguirão o financiamento aqueles que apresentarem a proposta mais madura e viável.

Um fator importante para a obtenção de crédito é o relacionamento que a empresa desenvolve com o banco ao longo de sua caminhada. O potencial de retorno, a capacidade de cumprimento dos prazos são fatores levados em conta na hora da decisão. Muitas vezes também, o gerente passa de administrador financeiro para consultor de negócios, auxiliando e orientando o empresário. No passado, esse adicional do bancário não seria relevante. Mas com o crescimento da concorrência, torna-se um diferencial para a conquista e manutenção de novos clientes. Além disso, a convivência com outras iniciativas bem sucedidas proporcionam aos bancos o know how necessário àquele que está começando a trilhar o caminho.

Hoje, a adoção de práticas sustentáveis é diferencial competitivo no mercado. Algumas medidas adotadas pelas grandes corporações também são aplicáveis nas pequenas, mas nem sempre o empresário sabe como realizar. Assim, ainda segundo o Sebrae, 61% das empresas pesquisadas não adotaram medida alguma para conter o consumo de energia ou água, em 2005 e em 2006, 48% desconhecem os impactos de suas atividades no meio ambiente, 76% não estimulam seus funcionários a ajudar o próximo e 55% não realizam nenhuma ação social.

Dessa forma, não só as empresas devem procurar as instituições financeiras para crescer, como também os bancos têm capacidade de identificar em sua carteira quais são aquelas com potencial, e que apenas precisam de um incentivo para serem maiores. E ainda desenvolver parcerias que possam complementar e estruturar melhor o negócio para o novo passo. Trabalhar dessa forma contribui para a formação de empresas mais sólidas e mais cientes de seu compromisso com sociedade.

A CRISE MUNDIAL NÃO É DE ENCONOMIA E SIM DE VALORES. O QUE É SER ÉTICO????

SEGUNDO Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key:

"Se ética é a escolha pelo bem comum:
Decidir não agir porque existem dificuldades e incertezas... não é ético
Decidir agir pequeno porque é mais confortável... não é ético
Decidir omitir suas propostas, idéias e ações para não ir contra a maioria... não é ético
Decidir viabilizar o viável em vez de procurar tornar possível o impossível... não é ético
Decidir usar apenas parte do seu potencial ("poupando-o" para interesses pessoais)... não é ético
Decidir não persistir até o limite de suas forças... não é ético
Decidir não agir, se manter em silêncio, deixando o medo prevalecer... não é ético
Decidir se conformar com a "letra da lei" em vez de persistir pelo "espírito da lei"... não é ético
Decidir deixar seu poder, como cidadão do mundo, nas mãos dos outros... não é ético
Decidir não explorar novos caminhos porque ninguém até hoje tentou... não é ético
Decidir não fazer face aos desafios de grande escala e complexidade porque parecem "além da conta"... não é ético
Decidir deixar de buscar o melhor e se conformar com o "negociável"... não é ético
Decidir protelar ações ousadas de novo e de novo esperando "o momento certo"... não é ético
Decidir abster-se de agir para não contrariar convenções de sua "comunidade profissional"... não é ético
Decidir não ir em frente porque não será reconhecido como o autor da idéia... não é ético
Decidir "entrar no jogo" fingindo não perceber manipulações em processo... não é ético
Decidir viver no reino das idéias, dos diagnósticos e das teorias em vez de assumir os riscos da ação... não é ético
Decidir agir só quando tudo puder ser cientificamente provado, mesmo quando a verdade for auto-evidente... não é ético
Decidir rejeitar toda e qualquer proposta "diferente" (inclusive suas próprias) mesmo quando as idéias tradicionais "não radicais" não estiverem funcionando... não é ético
Decidir rejeitar qualquer proposta que pareça "idealista" ou "utópica"... não é ético
Decidir deixar tudo como está porque o caminho para a perfeição é muito complexo e difícil de implementar... definitivamente não é ético."

TRADUÇÃO EXCLUSIVA DE PARTE DO LIVRO WALK IN WALK OUT - A JORNADA DO APRENDIZADO EM COMUNIDADE DE MARGARETH WEATLEY - BERKANA INSTITUTE

LIDERANÇA NA ERA DA COMPLEXIDADE

Por muito tempo, muitos de nós tem tido fascinação por heróis.

Talvez, seja o nosso desejo de sermos salvos, nosso desejo de “não fazermos o trabalho pesado”, e de confiar em alguém (outro) para desenrolar as coisas. Constantemente estamos bombardeados por políticos que se apresentam como heróis, que irão resolver tudo e fazer os nossos problemas desaparecerem.

Esta é uma imagem sedutora, uma promessa mágica. E continuamos acreditando. Em algum lugar existe alguém que fará tudo melhor. Em algum lugar existe alguém que é visionário, inspirador, brilhante, digno de confiança e todos nós vamos alegre e voluntariamente segui-lo ou segui-la. Em algum lugar....

Bem é hora de todos os heróis irem para casa, como o poeta Willian Stafford escreveu: E hora de desistirmos destas esperanças e expectativas que somente estimulam a dependência e a passividade e que não nos dão soluções para os desafios que enfrentamos. É hora de parar de esperar por alguém para nos salvar. É hora de encarar nossa verdadeira situação: Estamos todos juntos nessa, todos temos uma voz e precisamos descobrir e encontrar formas de como mobilizar os corações e mentes de todos em nosso próprio ambiente, em nossos locais de trabalho e comunidades.

Por que continuamos esperando por heróis? Parece que assumimos como “corretas” algumas questões:

·      Os líderes tem as respostas. Eles sabem o que fazer.

·      As pessoas cumprem o que os lideres dizem. Os líderes somente devem fornecer bons planos e instruções.

·      Alta margem de risco requer altos índices de controle. Como as situações crescem em níveis de complexidade e tornam-se mais desafiadoras, o poder precisa subir para níveis superiores (para os líderes que sabem o que fazer)

Estas crenças dão origem aos modelos de comando e controle,  modelos estes, reverenciados em organizações e governos em todo o mundo.

Os que pertencem a parte inferior da hierarquia devem submeter-se a uma maior visão e conhecimento dos que estão acima.

Líderes prometem nos tirar desta bagunça e nós, entregamos voluntariamente nossa autonomia individual em troca de segurança.

A única consequência previsível sobre a tentativa dos líderes para ter controle sobre uma situação complexa, até mesmo caótica, é a criação de mais caos.

Estes líderes se isolam com apenas alguns assessores-chave e tentam encontrar uma solução simplista (e rápida) para um problema complexo. E as pessoas os pressionam a fazer exatamente isso.

Todos querem ver o problema desaparecer, gritos de “resolva-os” surgem do público. Os líderes se esforçam para parecer que possuem controle sobre a situação e que tem tudo nas mãos.

Mas as causas dos problemas de hoje são complexos e interligados. Não há respostas simples e nenhum indivíduo isoladamente pode saber o que fazer.

Nós parecemos ser incapazes de reconhecer estas realidades complexas.  Ao invés disso, quando o líder não consegue resolver a crise, a solução é demiti-lo ou demiti-la e procurar o próximo (e mais perfeito) líder. Nós não questionamos nossas expectativas por líderes, não questionamos nosso profundo desejo de termos heróis por perto.

A ILUSÃO DO CONTROLE

A liderança heroica repousa sobre a ilusão de que alguém pode estar no controle. No entanto, vivemos em um mundo de sistemas complexos, cuja existência, por si só, significa que eles são inerentemente incontroláveis. Ninguém está no controle do nosso sistema de alimentação. Ninguém está no controle de nossas escolas. Ninguém está no controle do meio ambiente. Ninguém é responsável pela segurança nacional. Ninguém está no comando!

Estes sistemas são fenômenos emergentes do resultado de milhares de pequenas ações locais que convergem para criar poderosos sistemas com propriedades que podem ostentar pouca ou nenhuma semelhança  com as pequenas ações que lhes deram origem.  Estes são os sistemas que agora dominam a nossa vida. Estes sistemas não podem sofrer mudança por trabalharem no passado, focando somente poucas, simplistas e reduzidas causas. E certamente, estes sistemas, não podem ser alterados pelas mais ousadas visões de nossos mais heroicos líderes.

Se queremos ser capazes  de conseguir que estes sistemas complexos trabalham melhor, precisamos abandonar nossas expectativas de que o líder atue como herói e precisamos convidá-lo a atuar como servidor.

Precisamos apoiar os líderes que sabem que os problemas são complexos, que sabem que, para compreender a complexidade de qualquer problema, todas as partes do sistema precisam ser convidadas para participar e contribuir. Nós, como liderados, precisamos doar nosso tempo, perdão e paciência e estes  líderes e precisamos estar dispostos a nos dedicarmos e a contribuir.

Estes líderes-servidores são sinceros o suficiente para admitir que muitas vezes, não sabem o que fazer pois tem consciência de que é pura tolice centralizar a busca de respostas somente neles. Mas eles também sabem que podem confiar na criatividade de outras pessoas e em seu compromisso para começar o trabalho a ser feito. Eles sabem que outras pessoas, não importam aonde elas estejam na hierarquia organizacional, podem ter tanta iniciativa, motivação, criatividade e inteligência assim como o líder, dado o convite certo.

A JORNADA DO HERÓI PARA SERVIDOR

Líderes que caminham de heróis para servidores já passaram pela dinâmica negativa da política e da oposição entre níveis hierárquicos. Eles ignoraram os organogramas e as descrições de funções que confinam o potencial das pessoas. Em vez disso, eles se tornaram curiosos. Quem está nesta organização ou comunidade? Que habilidades ou capacidades eles poderiam oferecer se fossem convidados para o trabalho verdadeiramente  como cooperadores, inteiramente como contribuintes? O que eles sabem?  Que percepções eles tem que podem conduzir a uma solução para os problemas?

Líderes-servidores sabem que as pessoas de boa vontade apoiam ações e projetos onde puderam desempenhar um papel na criação, onde puderam participar. Não é possível esperar que as pessoas entrem e participem em planos e projetos dos quais não participaram.

Líderes-servidores investem em conversas significativas entre as pessoas de muitas partes do sistema como a forma mais produtiva de gerar novos conhecimentos e possibilidades de ação. Eles acreditam e confiam que as pessoas estão dispostas a contribuir, e de que a maioria das pessoas anseiam por encontrar sentido e novas possibilidades em suas vidas e no seu trabalho.

Estes líderes sabem que a realização do grupo é  a única forma de solucionar difíceis problemas complexos.

Líderes-servidores não somente de forma benéfica permitem que as pessoas cresçam e confiam que as pessoas farão um bom trabalho inclusive em sua liderança. Apesar de também terem muitos desafios, atividades e coisas para atender, eles comportam-se de forma distinta de um herói.

Os líderes-servidores:

·      Fornecem condições e bons processos de grupo para que as pessoas trabalhem juntas;

·      Fornecem recursos de tempo, a “mercadoria” mais escassa de todas

·      Insistem em que as pessoas e o sistema aprendem, com frequência,  com a experiência;

·      Oferecem apoio inequívoco às pessoas que sabem que o líder está a seu serviço;

·      Mantem a burocracia afastada, criando oásis onde as pessoas possam estar menos sobrecarregadas pelas demandas administrativas insensatas (relatórios e documentos).

Defendem-se e argumentam com outros líderes que querem tomar de volta o controle, ou que os criticam por estar dando muita liberdade às pessoas.

Fornecem feedback regularmente sobre como as pessoas estão fazendo o que estão fazendo durante todo o processo de realização.

Trabalham com as pessoas para desenvolver medidas e indicadores de desempenho importantes para o progresso, para que suas realizações sejam visíveis.

Valorizam o convívio e a presença nos grupos que realizam atividades compartilhadas.

DESAFIOS DE SUPERIORES

É importante notar como líderes que caminham de heróis para servidores dusam o poder de sua posição.

Eles trabalham todos os níveis da hierarquia. Na maioria das vezes é mais fácil ganhar o apoio e respeito das pessoas que o acompanham do que obter este reconhecimento dos seus superiores. A maioria dos líderes seniors de grandes hierarquias acreditam em sua inerente superioridade, comprovada pelas posições que alcançaram. Eles não acreditam que as pessoas comuns são tão criativas ou auto-motivadas como eles. Quando a participação é sugerida como meio para reunir insights e ideias das pessoas sobre um problema complexo, lideres heróis muitas vezes irão impedir ou bloquear tais atividades.

Eles justificam sua oposição, afirmando que as pessoas podem utilizar esta oportunidade para tirarem vantagem da organização, ou que podem sugerir ideias que não tem relação com a missão da empresa, ou ainda que as pessoas, ao se sentirem muito confiantes, podem ultrapassar seus papéis. Na verdade, muitos líderes enxergam o envolvimento de todo o sistema como uma ameaça ao seu próprio poder e controle. Eles consistentemente escolhem o controle e o caos resultante, ao invés de convidar as pessoas para resolverem juntas problemas difíceis e complexos.

Os líderes que sabem o valor do engajamento total, que confiam nos que estão ao seu redor, tem que defender a sua equipe dos líderes que insistem na necessidade de mais controle e mais burocracia para restringirem suas atividades, mesmo quando suas formas de funcionamento produzem excelentes resultados.

É estranho dizer mais muitos líderes escolhem o controle ao invés da eficácia, pois estão dispostos a arriscar a criação de mais caos, continuando sua liderança comando-controle.

RE-ENVOLVER AS PESSOAS

Aqueles que foram prejudicados em papéis de confinamento, que de alguma forma foram enterrados na hierarquia, acabarão por florescer e desenvolverem-se na companhia de um líder-servidor. No entanto é preciso tempo para que os funcionários acreditem que este gestor é diferente e que este líder realmente quer que eles contribuam.

É possível levar de 12 a 18 meses em sistemas onde as pessoas foram silenciadas na submissão de uma liderança autocrática. Neste tempo, a maioria das pessoas esperam para ver atitudes concretas, muitas vezes não estão interessadas por que convites passados não foram sinceros, ou não os envolvia em um trabalho significativo.

O líder precisa provar através de constante insistência que o trabalho não pode ser realizado e os problemas não podem ser resolvidos sem a participação de todos.

Se a mensagem for sincera e consistente, as pessoas gradualmente retornam à vida, mesmo que alguns já estejam “mortos” no trabalho, esperando apenas a aposentadoria, estes, podem renascer, na presença de um líder que incentiva e que cria oportunidades para que todos contribuam.

Líderes servidores precisam ser habilidosos organizadores. Eles percebem que a sua organização ou comunidade é rica em recursos, e que a maneira mais fácil de descobrir estes recursos é unir as  pessoas em torno de diversas conversas significativas, que importam.  As pessoas que não gostam um do outro, as pessoas que se vingam e ignoram o outro, as que se sentem invisíveis, negligenciadas, deixadas de fora, excluídas são as que podem surgir a partir de suas “caixas”e “rótulos” para tornarem-se interessantes, colegas engajados e cidadãos.

Hospedar conversas significativas não significa fazer as pessoas gostarem uma das outras ou se sentirem bem. Trata-se de criar os meios para solução de problemas, de uma forma que contribua para que as equipes funcionem bem e para que as pessoas participem com energia. Líderes-servidores criam uma mudança substantiva, confiando no comprometimento, criatividade e generosidade de todos.

Eles aprendem a partir da experiência que estas qualidades estão presentes em quase todo mundo e nas organizações. Eles estendem sinceros convites, fazendo boas perguntas e tendo a coragem de apoiar a experimentação e os riscos calculados.

Muitos de nós podemos ser pegos agindo como heróis, não de forma consciente, mas a partir de nossas boas intenções e vontade de ajudar. Você está agindo como um herói?

Veja como saber: Você está agindo como um herói quando você acredita que se você apenas trabalhar mais, irá concertar as coisas; que se você apenas ficar mais esperto ou aprender uma nova técnica você vai ser capaz de resolver o problema dos outros. Você está agindo como herói se assumir mais e mais projetos e causas se tiver menos tempo para os relacionamentos. Você está atuando como herói se você acreditar que pode salvar a situação, a pessoa, o mundo. Nossos impulsos heroicos frequentemente nascem da melhor das intenções. Nós queremos ajudar, queremos resolver, queremos corrigir. No entanto esta é a ilusão de excepcionalidade. De que somos os únicos que podem oferecer ajuda, serviço, habilidades. Se não fizermos isso, ninguém o fará. Este caminho herói tem apenas um destino garantido – acabam sentindo-se solitários, exaustos e desvalorizados.

É hora de todos nós, os heróis, irmos para casa, por que, se o fizermos, vamos perceber que não estamos sozinhos. Estamos cercados por pessoas como nós. Elas também querem contribuir, elas também têm ideias, elas querem ser úteis aos outros e resolverem seus próprios problemas.

Verdade seja dita, eles nunca quiseram heróis para resgatá-los.

Partes deste artigo são trechos do livro Walk Out Walk On: A jornada do aprendizado em comunidade – Ousar viver o futuro agora de Margareth Weatley e Deborah Frieze lançado nos EUA em 2011. Editora Berret-Koehler Publishers. Tradução de Cristiane Gantus.