FRASES DE  MAHATMA GANDHI


"Nada tenho de novo para ensinar ao mundo. A verdade e a não-violência são tão antigas quanto as montanhas. Tudo o que tenho feito é tentar praticar as duas na escala mais vasta que me é possível. Assim fazendo, errei algumas vezes e aprendi com os meus erros. Toda a minha filosofia, se é que se pode dar este nome pretensioso, está contida no que tenho dito."

"O amor é a força mais abstrata, e também a mais potente que há no mundo."

"O amor e a verdade estão tão unidos entre si, que é praticamente impossível separá-los. São como as duas faces da mesma moeda."

"O amor é o meio, a verdade é o fim. Se usarmos o meio, cedo ou tarde chegaremos ao fim, à Verdade, a Deus."

"O caminho da paz é o caminho da verdade. Ser honesto é ainda mais importante do que ser pacífico. Na verdade, a mentira é a mãe da violência. Um homem sincero não pode permanecer violento por muito tempo. Ele vai perceber, no curso de sua busca, que não tem necessidade de ser violento. Vai também descobrir que, enquanto houver nele o menor vestígio de violência, não conseguirá encontrar a verdade que está procurando."

"A não-violência não é somente um estado negativo que consiste em não fazer o mal, mas também um estado positivo que consiste em amar, em fazer o bem a todos, inclusive a quem nos faz mal."

"Podemos constatar (o amor) entre pai e filhos, entre irmãos, entre amigos. Mas temos de aprender a usar esta forma entre tudo que vive; no uso dela está o conhecimento de Deus. Onde existe amor, existe vida. O ódio leva à destruição."

"Tudo o que vive é teu próximo!"

"A não-violência nunca deve ser usada como um escudo para a covardia. É uma arma para bravos."

"Não vejo bravura nem sacrifício em destruir vida ou propriedade alheia."

"A não-violência não existe se apenas amamos aqueles que nos amam. Só há não-violência quando amamos aqueles que nos odeiam. Sei como é difícil assumir essa grande lei do amor, mas, todas as coisas grandes e boas não são difíceis de se realizar? O amor a quem nos odeia é o mais difícil de tudo; no entanto, com a graça de Deus, até mesmo essa coisa tão difícil se torna fácil de realizar, se assim quisermos."

"O teste maior da não-violência está no fato de não ficar qualquer rancor depois de um conflito não-violento, com inimigos transformando-se em amigos."

"A lei do amor pode ser melhor compreendida através das crianças."

"Se quisermos alcançar a verdadeira paz nesse mundo e se quisermos desfechar uma verdadeira guerra contra a guerra, temos de começar pelas crianças; se crescerem com sua inocência natural, não teremos que lutar; não teremos que tomar resoluções ociosas e infrutíferas, mas seguiremos do amor para o amor, da paz para a paz, até que finalmente todos os cantos do mundo estarão dominados pela paz e amor, pelo que o mundo inteiro está ansiando, consciente ou inconscientemente."

"O mundo está cansado de ódio."

"Se a corrida armamentista alucinada continuar, é inevitável que resulte em massacre como jamais ocorreu na história. Se restar um vitorioso, a própria vitória será uma morte em vida para a nação que emergir vencedora."

"A não-violência é a maior força a serviço da humanidade."

"Nesta era de maravilhas, ninguém dirá que uma coisa ou idéia não presta porque é nova. Dizer que é impossível porque é difícil não está de acordo com o espírito de nosso tempo. Coisas que jamais foram sonhadas estão sendo vistas diariamente, o impossível está a todo instante se tornando possível. Ficamos constantemente impressionados com descobertas espantosas no campo da violência. Mas afirmo que descobertas ainda mais espetaculares e aparentemente impossíveis serão feitas no campo da não-violência."

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

Antônio Pulchinelli

É notável a criatividade brasileira para a música, dança, culinária e outras manifestações que tornam o nosso povo tão particular. No mundo dos negócios, isso não é diferente. E chega a surpreender as novas fórmulas encontradas por pessoas comuns para ganhar o pão de cada dia. Segundo pesquisa "Desafios da Inovação e Competitividade nas Micro e Pequenas Empresas", realizada pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) de São Paulo, 13 em cada 100 brasileiros exercem uma atividade empreendedora e fazem com que o Brasil ocupe a nona posição no ranking dos países mais empreendedores do mundo. 52% desse universo são compostos por mulheres, que desenvolvem alternativas para gerar uma renda adicional no orçamento familiar sem sair de casa.

Nos últimos anos, as iniciativas de próprio negócio têm caminhado para formalidade e a taxa de morte das empresas com menos de dois anos caiu de 71%, em 2000, para 56% em 2004. Isso mostra que os principais motivos para o fechamento de uma empresa, como falta de capital (25%) e dificuldades em gestão (11%), têm melhorado.  Entretanto, a mesma pesquisa do Sebrae-SP revela que 45% dos empreendedores não introduzem melhorias e inovações e que 36% não acompanham a evolução do mercado em que atuam. Esses são os maiores desafios para aquele que é pequeno e quer se tornar grande.

O crescimento sustentável de uma empresa deve estar alicerçado em três pilares importantes, habilidades técnicas - adquiridas no dia-a-dia do negócio, de gestão - através da capacitação constante e cursos de atualização, e, por fim, crédito - o capital necessário para viabilizar os projetos. Algumas instituições públicas e de terceiro setor já desenvolvem programas que oferecem aos pequenos empresários o conhecimento necessário para a expansão de seus negócios. O estudo também mostra que empresas que de alguma forma tenham buscado algum tipo de auxílio na gestão e maior qualificação têm taxa de mortalidade 30% menor.

Os dois primeiros pilares fornecem a base necessária para a concretização do terceiro. Com conhecimento técnico e de gestão, o pequeno empresário terá, por exemplo, condições de definir com clareza os públicos que deseja atingir, o que é fundamental para traçar as estratégias de mercado. Entretanto, o estudo mostra que 83% das empresas pesquisadas não têm segmentação de cliente. Além disso, o empreendedor será capaz de construir melhor seus objetivos, traçar os planos de ação para alcançá-los e mensurar a quantia necessária para fazer a idéia sair do papel e ainda obter o retorno previsto. Feito isso, o próximo passo é crédito. As instituições financeiras têm maneiras de financiar, entendamos como capital para viabilizar essa expansão, mas precisam entender melhor e analisar de maneira diferenciada um novo negócio. No entanto, não é um recurso ilimitado e conseguirão o financiamento aqueles que apresentarem a proposta mais madura e viável.

Um fator importante para a obtenção de crédito é o relacionamento que a empresa desenvolve com o banco ao longo de sua caminhada. O potencial de retorno, a capacidade de cumprimento dos prazos são fatores levados em conta na hora da decisão. Muitas vezes também, o gerente passa de administrador financeiro para consultor de negócios, auxiliando e orientando o empresário. No passado, esse adicional do bancário não seria relevante. Mas com o crescimento da concorrência, torna-se um diferencial para a conquista e manutenção de novos clientes. Além disso, a convivência com outras iniciativas bem sucedidas proporcionam aos bancos o know how necessário àquele que está começando a trilhar o caminho.

Hoje, a adoção de práticas sustentáveis é diferencial competitivo no mercado. Algumas medidas adotadas pelas grandes corporações também são aplicáveis nas pequenas, mas nem sempre o empresário sabe como realizar. Assim, ainda segundo o Sebrae, 61% das empresas pesquisadas não adotaram medida alguma para conter o consumo de energia ou água, em 2005 e em 2006, 48% desconhecem os impactos de suas atividades no meio ambiente, 76% não estimulam seus funcionários a ajudar o próximo e 55% não realizam nenhuma ação social.

Dessa forma, não só as empresas devem procurar as instituições financeiras para crescer, como também os bancos têm capacidade de identificar em sua carteira quais são aquelas com potencial, e que apenas precisam de um incentivo para serem maiores. E ainda desenvolver parcerias que possam complementar e estruturar melhor o negócio para o novo passo. Trabalhar dessa forma contribui para a formação de empresas mais sólidas e mais cientes de seu compromisso com sociedade.

A CRISE MUNDIAL NÃO É DE ENCONOMIA E SIM DE VALORES. O QUE É SER ÉTICO????

SEGUNDO Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key:

"Se ética é a escolha pelo bem comum:
Decidir não agir porque existem dificuldades e incertezas... não é ético
Decidir agir pequeno porque é mais confortável... não é ético
Decidir omitir suas propostas, idéias e ações para não ir contra a maioria... não é ético
Decidir viabilizar o viável em vez de procurar tornar possível o impossível... não é ético
Decidir usar apenas parte do seu potencial ("poupando-o" para interesses pessoais)... não é ético
Decidir não persistir até o limite de suas forças... não é ético
Decidir não agir, se manter em silêncio, deixando o medo prevalecer... não é ético
Decidir se conformar com a "letra da lei" em vez de persistir pelo "espírito da lei"... não é ético
Decidir deixar seu poder, como cidadão do mundo, nas mãos dos outros... não é ético
Decidir não explorar novos caminhos porque ninguém até hoje tentou... não é ético
Decidir não fazer face aos desafios de grande escala e complexidade porque parecem "além da conta"... não é ético
Decidir deixar de buscar o melhor e se conformar com o "negociável"... não é ético
Decidir protelar ações ousadas de novo e de novo esperando "o momento certo"... não é ético
Decidir abster-se de agir para não contrariar convenções de sua "comunidade profissional"... não é ético
Decidir não ir em frente porque não será reconhecido como o autor da idéia... não é ético
Decidir "entrar no jogo" fingindo não perceber manipulações em processo... não é ético
Decidir viver no reino das idéias, dos diagnósticos e das teorias em vez de assumir os riscos da ação... não é ético
Decidir agir só quando tudo puder ser cientificamente provado, mesmo quando a verdade for auto-evidente... não é ético
Decidir rejeitar toda e qualquer proposta "diferente" (inclusive suas próprias) mesmo quando as idéias tradicionais "não radicais" não estiverem funcionando... não é ético
Decidir rejeitar qualquer proposta que pareça "idealista" ou "utópica"... não é ético
Decidir deixar tudo como está porque o caminho para a perfeição é muito complexo e difícil de implementar... definitivamente não é ético."

TRADUÇÃO EXCLUSIVA DE PARTE DO LIVRO WALK IN WALK OUT - A JORNADA DO APRENDIZADO EM COMUNIDADE DE MARGARETH WEATLEY - BERKANA INSTITUTE

LIDERANÇA NA ERA DA COMPLEXIDADE

Por muito tempo, muitos de nós tem tido fascinação por heróis.

Talvez, seja o nosso desejo de sermos salvos, nosso desejo de “não fazermos o trabalho pesado”, e de confiar em alguém (outro) para desenrolar as coisas. Constantemente estamos bombardeados por políticos que se apresentam como heróis, que irão resolver tudo e fazer os nossos problemas desaparecerem.

Esta é uma imagem sedutora, uma promessa mágica. E continuamos acreditando. Em algum lugar existe alguém que fará tudo melhor. Em algum lugar existe alguém que é visionário, inspirador, brilhante, digno de confiança e todos nós vamos alegre e voluntariamente segui-lo ou segui-la. Em algum lugar....

Bem é hora de todos os heróis irem para casa, como o poeta Willian Stafford escreveu: E hora de desistirmos destas esperanças e expectativas que somente estimulam a dependência e a passividade e que não nos dão soluções para os desafios que enfrentamos. É hora de parar de esperar por alguém para nos salvar. É hora de encarar nossa verdadeira situação: Estamos todos juntos nessa, todos temos uma voz e precisamos descobrir e encontrar formas de como mobilizar os corações e mentes de todos em nosso próprio ambiente, em nossos locais de trabalho e comunidades.

Por que continuamos esperando por heróis? Parece que assumimos como “corretas” algumas questões:

·      Os líderes tem as respostas. Eles sabem o que fazer.

·      As pessoas cumprem o que os lideres dizem. Os líderes somente devem fornecer bons planos e instruções.

·      Alta margem de risco requer altos índices de controle. Como as situações crescem em níveis de complexidade e tornam-se mais desafiadoras, o poder precisa subir para níveis superiores (para os líderes que sabem o que fazer)

Estas crenças dão origem aos modelos de comando e controle,  modelos estes, reverenciados em organizações e governos em todo o mundo.

Os que pertencem a parte inferior da hierarquia devem submeter-se a uma maior visão e conhecimento dos que estão acima.

Líderes prometem nos tirar desta bagunça e nós, entregamos voluntariamente nossa autonomia individual em troca de segurança.

A única consequência previsível sobre a tentativa dos líderes para ter controle sobre uma situação complexa, até mesmo caótica, é a criação de mais caos.

Estes líderes se isolam com apenas alguns assessores-chave e tentam encontrar uma solução simplista (e rápida) para um problema complexo. E as pessoas os pressionam a fazer exatamente isso.

Todos querem ver o problema desaparecer, gritos de “resolva-os” surgem do público. Os líderes se esforçam para parecer que possuem controle sobre a situação e que tem tudo nas mãos.

Mas as causas dos problemas de hoje são complexos e interligados. Não há respostas simples e nenhum indivíduo isoladamente pode saber o que fazer.

Nós parecemos ser incapazes de reconhecer estas realidades complexas.  Ao invés disso, quando o líder não consegue resolver a crise, a solução é demiti-lo ou demiti-la e procurar o próximo (e mais perfeito) líder. Nós não questionamos nossas expectativas por líderes, não questionamos nosso profundo desejo de termos heróis por perto.

A ILUSÃO DO CONTROLE

A liderança heroica repousa sobre a ilusão de que alguém pode estar no controle. No entanto, vivemos em um mundo de sistemas complexos, cuja existência, por si só, significa que eles são inerentemente incontroláveis. Ninguém está no controle do nosso sistema de alimentação. Ninguém está no controle de nossas escolas. Ninguém está no controle do meio ambiente. Ninguém é responsável pela segurança nacional. Ninguém está no comando!

Estes sistemas são fenômenos emergentes do resultado de milhares de pequenas ações locais que convergem para criar poderosos sistemas com propriedades que podem ostentar pouca ou nenhuma semelhança  com as pequenas ações que lhes deram origem.  Estes são os sistemas que agora dominam a nossa vida. Estes sistemas não podem sofrer mudança por trabalharem no passado, focando somente poucas, simplistas e reduzidas causas. E certamente, estes sistemas, não podem ser alterados pelas mais ousadas visões de nossos mais heroicos líderes.

Se queremos ser capazes  de conseguir que estes sistemas complexos trabalham melhor, precisamos abandonar nossas expectativas de que o líder atue como herói e precisamos convidá-lo a atuar como servidor.

Precisamos apoiar os líderes que sabem que os problemas são complexos, que sabem que, para compreender a complexidade de qualquer problema, todas as partes do sistema precisam ser convidadas para participar e contribuir. Nós, como liderados, precisamos doar nosso tempo, perdão e paciência e estes  líderes e precisamos estar dispostos a nos dedicarmos e a contribuir.

Estes líderes-servidores são sinceros o suficiente para admitir que muitas vezes, não sabem o que fazer pois tem consciência de que é pura tolice centralizar a busca de respostas somente neles. Mas eles também sabem que podem confiar na criatividade de outras pessoas e em seu compromisso para começar o trabalho a ser feito. Eles sabem que outras pessoas, não importam aonde elas estejam na hierarquia organizacional, podem ter tanta iniciativa, motivação, criatividade e inteligência assim como o líder, dado o convite certo.

A JORNADA DO HERÓI PARA SERVIDOR

Líderes que caminham de heróis para servidores já passaram pela dinâmica negativa da política e da oposição entre níveis hierárquicos. Eles ignoraram os organogramas e as descrições de funções que confinam o potencial das pessoas. Em vez disso, eles se tornaram curiosos. Quem está nesta organização ou comunidade? Que habilidades ou capacidades eles poderiam oferecer se fossem convidados para o trabalho verdadeiramente  como cooperadores, inteiramente como contribuintes? O que eles sabem?  Que percepções eles tem que podem conduzir a uma solução para os problemas?

Líderes-servidores sabem que as pessoas de boa vontade apoiam ações e projetos onde puderam desempenhar um papel na criação, onde puderam participar. Não é possível esperar que as pessoas entrem e participem em planos e projetos dos quais não participaram.

Líderes-servidores investem em conversas significativas entre as pessoas de muitas partes do sistema como a forma mais produtiva de gerar novos conhecimentos e possibilidades de ação. Eles acreditam e confiam que as pessoas estão dispostas a contribuir, e de que a maioria das pessoas anseiam por encontrar sentido e novas possibilidades em suas vidas e no seu trabalho.

Estes líderes sabem que a realização do grupo é  a única forma de solucionar difíceis problemas complexos.

Líderes-servidores não somente de forma benéfica permitem que as pessoas cresçam e confiam que as pessoas farão um bom trabalho inclusive em sua liderança. Apesar de também terem muitos desafios, atividades e coisas para atender, eles comportam-se de forma distinta de um herói.

Os líderes-servidores:

·      Fornecem condições e bons processos de grupo para que as pessoas trabalhem juntas;

·      Fornecem recursos de tempo, a “mercadoria” mais escassa de todas

·      Insistem em que as pessoas e o sistema aprendem, com frequência,  com a experiência;

·      Oferecem apoio inequívoco às pessoas que sabem que o líder está a seu serviço;

·      Mantem a burocracia afastada, criando oásis onde as pessoas possam estar menos sobrecarregadas pelas demandas administrativas insensatas (relatórios e documentos).

Defendem-se e argumentam com outros líderes que querem tomar de volta o controle, ou que os criticam por estar dando muita liberdade às pessoas.

Fornecem feedback regularmente sobre como as pessoas estão fazendo o que estão fazendo durante todo o processo de realização.

Trabalham com as pessoas para desenvolver medidas e indicadores de desempenho importantes para o progresso, para que suas realizações sejam visíveis.

Valorizam o convívio e a presença nos grupos que realizam atividades compartilhadas.

DESAFIOS DE SUPERIORES

É importante notar como líderes que caminham de heróis para servidores dusam o poder de sua posição.

Eles trabalham todos os níveis da hierarquia. Na maioria das vezes é mais fácil ganhar o apoio e respeito das pessoas que o acompanham do que obter este reconhecimento dos seus superiores. A maioria dos líderes seniors de grandes hierarquias acreditam em sua inerente superioridade, comprovada pelas posições que alcançaram. Eles não acreditam que as pessoas comuns são tão criativas ou auto-motivadas como eles. Quando a participação é sugerida como meio para reunir insights e ideias das pessoas sobre um problema complexo, lideres heróis muitas vezes irão impedir ou bloquear tais atividades.

Eles justificam sua oposição, afirmando que as pessoas podem utilizar esta oportunidade para tirarem vantagem da organização, ou que podem sugerir ideias que não tem relação com a missão da empresa, ou ainda que as pessoas, ao se sentirem muito confiantes, podem ultrapassar seus papéis. Na verdade, muitos líderes enxergam o envolvimento de todo o sistema como uma ameaça ao seu próprio poder e controle. Eles consistentemente escolhem o controle e o caos resultante, ao invés de convidar as pessoas para resolverem juntas problemas difíceis e complexos.

Os líderes que sabem o valor do engajamento total, que confiam nos que estão ao seu redor, tem que defender a sua equipe dos líderes que insistem na necessidade de mais controle e mais burocracia para restringirem suas atividades, mesmo quando suas formas de funcionamento produzem excelentes resultados.

É estranho dizer mais muitos líderes escolhem o controle ao invés da eficácia, pois estão dispostos a arriscar a criação de mais caos, continuando sua liderança comando-controle.

RE-ENVOLVER AS PESSOAS

Aqueles que foram prejudicados em papéis de confinamento, que de alguma forma foram enterrados na hierarquia, acabarão por florescer e desenvolverem-se na companhia de um líder-servidor. No entanto é preciso tempo para que os funcionários acreditem que este gestor é diferente e que este líder realmente quer que eles contribuam.

É possível levar de 12 a 18 meses em sistemas onde as pessoas foram silenciadas na submissão de uma liderança autocrática. Neste tempo, a maioria das pessoas esperam para ver atitudes concretas, muitas vezes não estão interessadas por que convites passados não foram sinceros, ou não os envolvia em um trabalho significativo.

O líder precisa provar através de constante insistência que o trabalho não pode ser realizado e os problemas não podem ser resolvidos sem a participação de todos.

Se a mensagem for sincera e consistente, as pessoas gradualmente retornam à vida, mesmo que alguns já estejam “mortos” no trabalho, esperando apenas a aposentadoria, estes, podem renascer, na presença de um líder que incentiva e que cria oportunidades para que todos contribuam.

Líderes servidores precisam ser habilidosos organizadores. Eles percebem que a sua organização ou comunidade é rica em recursos, e que a maneira mais fácil de descobrir estes recursos é unir as  pessoas em torno de diversas conversas significativas, que importam.  As pessoas que não gostam um do outro, as pessoas que se vingam e ignoram o outro, as que se sentem invisíveis, negligenciadas, deixadas de fora, excluídas são as que podem surgir a partir de suas “caixas”e “rótulos” para tornarem-se interessantes, colegas engajados e cidadãos.

Hospedar conversas significativas não significa fazer as pessoas gostarem uma das outras ou se sentirem bem. Trata-se de criar os meios para solução de problemas, de uma forma que contribua para que as equipes funcionem bem e para que as pessoas participem com energia. Líderes-servidores criam uma mudança substantiva, confiando no comprometimento, criatividade e generosidade de todos.

Eles aprendem a partir da experiência que estas qualidades estão presentes em quase todo mundo e nas organizações. Eles estendem sinceros convites, fazendo boas perguntas e tendo a coragem de apoiar a experimentação e os riscos calculados.

Muitos de nós podemos ser pegos agindo como heróis, não de forma consciente, mas a partir de nossas boas intenções e vontade de ajudar. Você está agindo como um herói?

Veja como saber: Você está agindo como um herói quando você acredita que se você apenas trabalhar mais, irá concertar as coisas; que se você apenas ficar mais esperto ou aprender uma nova técnica você vai ser capaz de resolver o problema dos outros. Você está agindo como herói se assumir mais e mais projetos e causas se tiver menos tempo para os relacionamentos. Você está atuando como herói se você acreditar que pode salvar a situação, a pessoa, o mundo. Nossos impulsos heroicos frequentemente nascem da melhor das intenções. Nós queremos ajudar, queremos resolver, queremos corrigir. No entanto esta é a ilusão de excepcionalidade. De que somos os únicos que podem oferecer ajuda, serviço, habilidades. Se não fizermos isso, ninguém o fará. Este caminho herói tem apenas um destino garantido – acabam sentindo-se solitários, exaustos e desvalorizados.

É hora de todos nós, os heróis, irmos para casa, por que, se o fizermos, vamos perceber que não estamos sozinhos. Estamos cercados por pessoas como nós. Elas também querem contribuir, elas também têm ideias, elas querem ser úteis aos outros e resolverem seus próprios problemas.

Verdade seja dita, eles nunca quiseram heróis para resgatá-los.

Partes deste artigo são trechos do livro Walk Out Walk On: A jornada do aprendizado em comunidade – Ousar viver o futuro agora de Margareth Weatley e Deborah Frieze lançado nos EUA em 2011. Editora Berret-Koehler Publishers. Tradução de Cristiane Gantus.

NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”

Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento



Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento. 
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). 

É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. 

É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. 

Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. 

NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“. 

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. 

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. 

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.



Espiral do Conhecimento



QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).



Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. 

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. 



Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.



Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:



a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?


b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?


c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?


d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?


e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?


f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?


g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?


h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?


i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?



Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.



A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.

Bibliografia

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